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蘇寧人力資源管理的有效手段
蘇寧的人才觀是“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”，秉持著這樣的人才觀，從1990年開始到2008年，蘇寧電器位列于中國民營企業三強，并入選福布斯“亞洲企業50強”。那么蘇寧的人力資源管理在蘇寧的發展過程中到底起到什么作用，我們一起來看看。下面是yjbys小編為大家帶來的蘇寧人力資源管理的有效手段的知識，歡迎閱讀。
蘇寧公司人力資源管理發展歷程
縱觀蘇寧發展歷程，蘇寧的飛速發展與其人力資源管理發展密不可分，其人力資源管理可以分為三個階段。
第一階段：此時，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場等聯合打壓，蘇寧通過淡季提前預訂下個銷售季度的空調獲得較低的進價，在價格上獲得優勢，使蘇寧逐步在激烈的市場競爭中生存下來。此后，大約在20世紀90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾凸顯出來，主要原因在于家電廠商開始進入零售業，由代銷轉為直銷，蘇寧提出品類上要豐富，品牌上要多樣，多開門店的指導思想。
第二階段：隨著時代發展，行業競爭日趨激烈，以及蘇寧集團全國擴張戰略的實施，從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，原有家族式的企業管理與分工已經不能適合新的需求，蘇寧家族企業的色彩慢慢減弱，一批高學歷、有現代管理經驗的管理人員開始進入公眾視野，領導層開始進行分工，并避免職能交叉與一人多職。現代人力資源管理體系開始逐步形成。
第三階段：這一期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司擴張的戰略需求。2002年開始，蘇寧集團又開始實施“1200工程”，即每年招收 1200 名應屆大學畢業生，以期獲取更好更多的人力資源。當時，蘇寧仍有許多高層反對這一決策，認為應屆大學畢業生沒有實戰經驗，而且培養成本較高，張近東表示“社會上沒有我們要的人”，但是應屆大學生具有自己的優勢，在今天看來，這一看似不明智的舉措為蘇寧后來的競爭和信息化時代儲備了大量的人才，并進一步提高了公司的凝聚力，員工忠誠度大幅提高。
第四階段：從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業文化及相關制度建立完全。蘇寧組織結構主要是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結合的組織結構。蘇寧員工總共分為6 個等級，即文員、主管、部長、經理、總監、總裁，每個等級之間有明確的分工和隸屬關系。蘇寧的績效考核體系分為兩個層面，一個是業務考核，如營銷部門主要通過銷售量和銷售額來評估;另一個層面全方位的考核，以員工的敬業、技能等角度考察，并從上級、平級、下級等各角度全方位獲得綜合的評價，對員工的績效進行評估。據此給予員工不同等級的獎勵，每年的獲獎比例大概在20%左右。蘇寧集團高層以績效為導向的激勵計劃為蘇寧企業績效的提高提供了強大動力，進一步增強了蘇寧核心團隊的事業與凝聚力。同時，在2004年，蘇寧開始實施“百名店長工程”專門針對連鎖快速發展而產生的店面管理人員缺失的問題，進行員工的招聘和培訓。從2005年開始，蘇寧計劃每年培養儲備100到200名優秀的連鎖店長。
此外，蘇寧還開始實施“千名維修技術藍領工程”與“中層管理梯隊工程”，“千名維修技術藍領工程”以建立一套“蘇寧維修技術隊伍培養模式”，形成一個家電維修人員梯隊，提高其服務質量為目標。“中層管理梯隊工程”則是蘇寧為未來培養儲備干部，以確保蘇寧持續發展后勁的一個人才建設項目。
蘇寧仍在屬于快速發展階段中的成長型企業，如何進行人力資源管理并開發，如何使得人力資源的管理、開發更符合企業的戰略需求，怎樣去營造符合企業與個人共同發展的環境，提高員工的技術素質和對企業的滿意度、忠誠度，已成為現代企業繼續經營的關鍵。為此，2007年，SAP-HR系統在蘇寧電器正式上線。SAP-HR系統以人為本的全方位人力資源管理功能，和針對不同用戶提供的各種必要工具，很好的滿足了成長型企業的需求。
這是蘇寧和IBM實施“藍深計劃”后合作完成的第一項管理系統開發工程，同時開辟了蘇寧人力資源管理的新時代。這套系統是蘇寧和IBM共同在SAP核心系統的基礎上，針對蘇寧管理需要進行個性化調整開發后的成果，整體耗資近3000萬，其主要目的是促使蘇寧快速步入信息化管理，進一步以信息促管理的信心，蘇寧看到了IT技術運用在企業管理上的巨大前景。蘇寧高層表示還會與IBM圍繞數據挖掘、企業SOA平臺、財務組織優化、會員服務、倉儲配送等項目展開進一步合作。
SAP-HR是基于“以個人為成本效益單元”管理的人力資源系統，包括基礎管理層面的組織模塊、檔案模塊、時間管理模塊、薪酬模塊，員工職業生涯設計層面的招聘模塊、培養模塊、晉升模塊、職業生涯模塊。它幫助人力資源人員從單純進行人事信息維護、組織信息維護、考勤和休假等日常事務性管理，轉變為日常事務性管理與進行人事成本控制、員工訓練和發展、戰略招聘等所有培養人才體系的戰略性管理相結合，從而實現了在中國家電行業和被稱為“勞動密集型”的商業兩大領域內的管理平臺大飛躍。
SAP-HR系統內的基礎管理模塊，將使蘇寧HR部門的行政性事務實現規范化和無紙化，為蘇寧HR部門實現數據的標準化、自動化集中管理、共享，優化人力資源流程，提高工作效率，提升業務水平提供了強有力的支持，讓HR部門人員從繁瑣的日常事務處理中擺脫出來，專注于戰略決策層面。
而SAP-HR系統內的員工職業生涯設計模塊則旨在建立高效率和高績效的管理與激勵機制，按照企業發展需求和員工專業特長制定專屬的培訓計劃，進行員工職業生涯的全面設計，最大限度地發掘人才的潛能，塑造卓越的企業文化，提升員工歸屬感，維持企業的創新能力，推動組織的變革等，最終提升蘇寧HR部門的“底線價值”。
人員培訓發展計劃
經過多年的實踐，蘇寧摸索出了一套獨特而系統的、極富個性的快速人才培養機制，其培訓主要分為三類：
其一是所有新員工必須接受的上崗培訓，比如新入職部長級以上員工和所謂“1200工程”員工標準化的15天封閉培訓，其特點是大規模、批量化、同質性和標準化。
其二是針對在職人員的績效提升培訓，比如終端員工技能比武、四大終端人員聯合演習、部門雙周培訓等，主要圍繞改善工作業績、提高操作熟練度等問題，其特點是定期化、常規化、形式多樣、途徑豐富。
其三是晉升培訓，也就是梯隊培訓，比如店長工程、梯隊工程等，主要是為了提前儲備管理人員，以便幫助其晉升后適應更高的崗位，其特點是分體系、分層級并與績效考核緊密掛鉤。
同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的經驗，定期進行管理層的培訓，制定相關的培訓策略，尤其是在新店開張前，必須對即將接管新店的管理層和員工進行各方面培訓，特別是對當地的具體情況的指導。
職業生涯管理
蘇寧給每個體系的員工都制定了清晰的職業發展規劃。大學畢業生進入公司經歷為期15天的新員工入職培訓后，經歷四大終端1～2個月的輪崗培訓，再到部門崗位任職累積6～12個月，考核合格者可晉升為主管，在1～2年內干出優秀業績者可晉升為部長，成為子公司部門負責人。 并在整個培訓過程中為每一位大學生指定一個管理 人員擔任指導老師，負責其日常培訓管理工作，通過“傳、幫、帶”幫助新人快 速成長。在新員工入職的第一年，每3個月進行一次定崗評議，及時了解和掌握 新員工的工作情況，表現優秀的可提前轉正。員工入職后，公司會為他建立 1-5 年的考核計劃，確定各階段的目標，目前正在編制各類員工的發展路線圖。公司 的崗位層級體系為：文員-主管-副部長(相當于小公司部門經理)-部長(相 當于大公司部門經理)-副經理-經理-副總監-總監-副總裁-總裁。
在大力提拔年輕員工的同時，蘇寧制定了應對他們經驗不足的對策。首先是雙人搭配。即新老員工的相互配合，取長補短。其次就是在各部門設立總監辦公室，派大學生員工給高管人員當秘書，在高管人員的言傳身教中迅速培養連鎖經營管理綜合素養、熟悉各種業務流程以及提升工作技巧。
評價及獎勵計劃
蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。
蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。業績不佳的，工資獎金都會及時下調，個人的職業發展機會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質方面進行獎賞外，還授予其各種相應的榮譽，增強員工的個人榮譽感。
在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發員工工作積極性。每年夏季空調大忙結束和年度結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規模評優獎勵活動，對于那些在旺季和年度工作中表現突出的優秀員工給予表彰獎勵。
人才招聘
蘇寧電器的人才觀是：人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一。
蘇寧電器認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。
對于外部人才，大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。
蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。
為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據專業化、個性化原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。
當然，蘇寧也會通過自己的培訓體系育人，并遵循干部優先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時，會形成一個系統的人才梯隊計劃，在計劃上,將清晰顯示出人才培養任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。
總結
通過上述分析，我們可以發現，蘇寧人力資源管理的成功在于領導層迅速轉變觀念，跟上時代步伐，重視人力資源管理規劃、招聘、培訓與儲備，規范管理分配以及人力資源未來發展，有效地激勵機制，注重培訓體系的建設與培訓方法，加強員工對企業文化和企業精神的認同，這也是連鎖經營零售型企業在人力資源管理中值得借鑒的地方
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