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淺談“三個思維”
在管理實(shí)踐中，人們經(jīng)常把關(guān)注的目光聚焦在這三項(xiàng)上，期望通過和客戶、員工、供應(yīng)商進(jìn)行價格博弈，獲得較好收益。此等思維，稱得上是“低買高賣”的生意人思維，本無可厚非。但要注意的是，此三項(xiàng)因素通常是由大環(huán)境決定的，對所有企業(yè)來說大致是公平的。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
第一，同樣的產(chǎn)品，其售價終究是由市場或買家決定的，自己說了不算。要想提升售價，就必須在品牌、質(zhì)量或服務(wù)等方面付出更多努力，實(shí)現(xiàn)差異化。
第二，我們抱怨員工工資上漲過快，卻沒有留意到勞動者早已經(jīng)開始用腳投票，現(xiàn)如今招不到人是現(xiàn)實(shí)，可見自己說了也不算。
第三，即使你善于跟供應(yīng)商博弈，期望壓低進(jìn)貨價，但當(dāng)你毫無節(jié)制壓價的時候，供應(yīng)商可能有兩種選擇，要么誠懇地告訴你這個價格做不了，要么接受壓價然后偷工減料。
企業(yè)很難通過以上三項(xiàng)努力，持續(xù)獲得相較于對手的競爭優(yōu)勢，或者說，生意人思維可能會獲得短期收益，但注定走不遠(yuǎn)。要想企業(yè)基業(yè)長青，就必須學(xué)習(xí)、領(lǐng)會和運(yùn)用以下三種精益思維。
關(guān)注變動成本，
更要關(guān)注固定成本和隱性成本
材料成本和勞務(wù)費(fèi)屬于變動成本的范疇，受關(guān)注也是當(dāng)然。但固定成本和隱性成本卻長期被忽視，弱化了我們的競爭力，這才是大問題。
東北有一家企業(yè)年銷售額只有100多億元，卻很自豪地告訴我，他們擁有19棟巨大的廠房，每棟廠房大概6萬平方米。理光深圳公司年銷售額也是100多億元，它只有一棟5萬多平方米的廠房。在許多企業(yè)里，資產(chǎn)負(fù)債表里的大量資產(chǎn)不僅沒有為企業(yè)增加有效產(chǎn)出，反而成為巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)。所以降低固定成本，就是要用最少的廠房和設(shè)備(當(dāng)然不是最差的設(shè)備)把產(chǎn)品做出來。
同樣，人們對隱性成本往往習(xí)以為常，無動于衷，而且無需任何人承擔(dān)責(zé)任。我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿了貨物，但就是不能如期交付，隱性成本很高。工廠內(nèi)的庫存以及內(nèi)部無價值的流轉(zhuǎn)等，都是造成隱性成本的元兇。
有一家企業(yè)，車間申請購買300個流轉(zhuǎn)箱，原因是車間中間庫存零部件多，沒有地方擺放。購買300個流轉(zhuǎn)箱多花費(fèi)數(shù)十萬元不可怕，最可怕的是這300個流轉(zhuǎn)箱又會固化一筆高額的固定成本以及由此帶來的隱性成本(儲存、搬運(yùn)以及不良風(fēng)險等)。
關(guān)注資源價格，
更要關(guān)注資源效率
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與其抱怨外部環(huán)境不斷惡化，還不如把關(guān)注的焦點(diǎn)放在內(nèi)部管理上。過去只關(guān)注銷售額，只看到材料價格、工資上漲，對資源效率采取了放任的態(tài)度。所以，當(dāng)我問到，每平方米廠房的產(chǎn)出是多少?每一個員工的產(chǎn)出是多少?每一度電、每一噸水、每一立方氣的產(chǎn)出又是多少的時候，絕大多數(shù)管理者顯得錯愕不堪，因?yàn)閴焊鶅壕蜎]有這些數(shù)據(jù)，也沒考慮過這些問題。我們應(yīng)該把企業(yè)內(nèi)的精英組織起來，聚焦品質(zhì)、效率和交付，全面開展以提升資源效率為目標(biāo)的精益課題改善活動，快速提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。同時，引導(dǎo)全員提升品質(zhì)意識、成本意識和效率意識，力所能及和富有創(chuàng)意地參與到效率改善中去。
關(guān)注節(jié)流降本，
更要關(guān)注開源增效
由于競爭的緣故，當(dāng)規(guī)模保持不變的時候，利潤額是很難保障的，因?yàn)橘Y源漲價、產(chǎn)品降價，利潤空間勢必受擠壓。所以，制造業(yè)要想保持一定水平的利潤，就必須著力做大規(guī)模來攤薄固定成本。如果不懂得這個道理，以為精益就是降本節(jié)流一條路，那就大錯特錯了。
有一家小企業(yè)，銷售額做到五六千萬元之后就開始徘徊不前。隨著競爭的日益加劇，利潤急劇下降，即將虧損，老板為了挽救頹勢，要求財務(wù)部對客戶訂單進(jìn)行一次核價。核價的結(jié)果是，不少產(chǎn)品的售價比財務(wù)核出來的基準(zhǔn)價低出不少。于是財務(wù)部和老板如夢初醒，難怪公司利潤越來越少，原來我們一直在做虧本生意，隨即發(fā)出指令：
第一，要求銷售部門低于基準(zhǔn)價的訂單不接。
第二，要求所有管理者要勤儉節(jié)約，降低成本。
看似正確的兩個要求，其實(shí)犯了一個重大的戰(zhàn)略錯誤，殊不知小企業(yè)開源比節(jié)流重要。結(jié)果是，一段時間之后銷售規(guī)模開始陷入停滯。又因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用和變動費(fèi)用逐年上漲，財務(wù)部核出來的價格也會水漲船高，結(jié)果是更多的訂單被拒之門外，銷售隨后出現(xiàn)萎縮的局面，分?jǐn)偣潭ǔ杀緯?hellip;…
正確的思維是，假如現(xiàn)有6000萬元的銷售額即可消化所有固定成本，那么6000萬元以上部分的銷售就不再需要分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用，所謂基準(zhǔn)報價是不存在的。后來，干脆取消財務(wù)部報價核準(zhǔn)，以較低的價格從離去的客戶那里拿回了不少大訂單，次年銷售大幅度提升的同時，利潤也隨之產(chǎn)生。
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