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供電企業的綜合計劃管理
企業通過實施科學的綜合計劃管理，能夠明確企業奮斗目標，促進企業從條塊分割向集團化運作轉變、從資源分散向優化配置轉變，提高企業集約化、精益化管理水平。那么如何加強供電企業綜合計劃管理，一起來看看!
一、供電企業綜合計劃管理現狀
隨著電力體制的深化改革，電力企業的面臨的內外部環境都發生了深刻的變化，電力行業在實施政企分開、廠網分開、主輔分開后，形成了公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場，市場競爭越來越激烈。供電企業的綜合計劃管理工作，也被賦予了新的使命。目前，分公司供電企業綜合計劃管理工作，僅僅是對公司下達計劃的上傳下達，與本企業實際的生產經營活動聯系不夠密切，綜合計劃與專項計劃的銜接程度不夠，管理中還存在壁壘現象，未形成一支快速反應，協同配合的綜合計劃管理團隊，需進一步加強管理工作的“公轉”，減少“自轉”。管理方式較為粗放，計劃指標均為全年總控制目標，缺乏對目標的進一步細化，不利于工作完成。涉及的指標較少，未實現對企業生產經營情況的全方位掌控。
二、綜合計劃管理的思路和目標
為了做好綜合計劃管理工作，我們首先要弄明白何為“綜合計劃管理”呢?“計劃”是一個考慮，是未付諸行動前的一些工作，也是思想意識上的準備，企業的綜合計劃管理是指制定計劃、執行計劃、分析計劃執行情況的一系列活動的有關理論、原則、制度和方法的綜合運用。計劃管理的提出和存在理由，是由企業管理的任務決定的，企業管理具有二重性，因為它所管理的生產過程本身具有二重性。生產過程是生產力和生產關系相互結合，相互作用的統一過程。要保證生產過程順利進行，企業管理就必須執行各方面的職能。
綜合計劃管理要求突出整體性、全局性、唯一性、統一性，通過平衡優化，保證企業上下目標一致、行動協調統一，形成加快企業發展的巨大合力。企業依據外部經營環境變化，結合企業內部條件，通過編制綜合計劃，把內部的人力、物力、財力和其它資源與各項工作，科學組織起來，經專業平衡、綜合平衡后，形成企業的年度工作目標，落實企業發展戰略和發展規劃。從而實現集團整體效益最優，通過綜合計劃管理，強化橫向融合，加強縱向管控，促進企業全面協調發展。
它是推動企業集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設的重要手段，是企業戰略目標及發展規劃順利實施的重要保障，是促進企業從條塊分割向集團化運作轉變、從資源分散向優化配置轉變，提高集團控制力的重要抓手。
三、構建完善的綜合計劃管理組織機構和管理體系
1、管理機構
按照“統一領導、歸口管理、分工負責”的原則，建立綜合計劃三級管理系統。地市公司發展策劃部是綜合計劃管理歸口管理部門，各部門是綜合計劃管理專業部門。
綜合計劃管理一級管理系統由公司總經理辦公會組成，成員由企業領導班子成員構成，統領企業綜合計劃管理工作。主要職責是負責審批規章制度、綜合計劃分解方案;審定企業綜合計劃建議方案、調整方案;監督綜合計劃執行，提出指導意見建議和管理要求，協調平衡計劃中的重大問題。
綜合計劃管理二級管理系統由地市公司各部門組成，成員由各部門負責人和專兼職計劃員構成，負責綜合計劃日常管理工作。主要職責是組織開展綜合計劃的編制、匯總、上報、分解下達，跟蹤監控計劃執行，開展計劃執行情況分析和異動指標分析報告編制。綜合平衡基層單位計劃指標分解方案，提出綜合計劃執行偏差率及調整率考核意見。落實綜合計劃管理要求，協調管理過程中的相關問題。
綜合計劃三級管理系統由縣級供電企業、地市公司業務支撐機構、集體企業等構成，負責基層單位層面綜合計劃管理，落實綜合計劃管理要求，開展綜合計劃的編制、匯總、上報、分解下達，跟蹤監控計劃執行，開展計劃執行情況分析和異動指標分析報告編制。
2、管理模式
綜合計劃實施“四統一”管理，即統一編制、統一上報、統一調整、統一下達。
綜合計劃管理可分為組織維度、空間維度和時間維度。其中：
組織維度：分為計劃編制、執行管控、計劃調整、考核考評。構成一個閉環管控體系。
空間維度：分為總部和省公司、地市公司、縣公司、集體企業。總部和省級公司作為責任中心和執行中心，地市公司作為保證中心和和執行中心，縣公司和集體企業作為執行中心和保證中心。
時間維度：分為月度、季度和年度。
3、指標體系
在原有綜合計劃指標體系4大類30小類指標體系基礎上，結合企業管理實際特點，按照全面統籌、分層細化、分工管理的原則，拓展和延伸綜合計劃指標至5大類48小類。將前期、工程項目里程碑計劃、業擴報裝、廠用電率、平均售電單價、平均購電單價、勞動保護資金、工會經費、新聞宣傳、重點工作目標、設備檢修計劃等專項計劃指標納入綜合計劃管理，實現對企業生產經營活動的全方位、全口徑、全過程管理。
該模式下綜合計劃指標體系由發展投入計劃、供電服務計劃、電力生產計劃、經營業績計劃和其它工作計劃五部分構成。其中：發展投入指標主要包括基建(電網基建、小型基建)、生產技改、非生產技改、固定資產零星購置、生產大修、非生產大修、營銷投入、信息化建設投入、研究開發、教育培訓、管理咨詢、新開工規模、投產規模、重點工程開竣工及時率、電網前期里程碑計劃、電網項目里程碑計劃、技改營銷類項目里碑計劃、大修維修類里程碑計劃18類。供電服務指標主要包括電網責任頻率合格率、城、農網綜合供電電壓合格率和供電可靠率5類;電力生產計劃主要包括全社會用電量、發電量、供電量、廠用電率、購電量、售電量、售電結構、業擴報裝、大客戶用電情況、市場占有率和線損率11類;經營業績指標主要包括資產質量、勞動工資、外購電量、檢修運維成本項目化率、平均售電單價、平均購電單價、應收電費余額、營業收入、固定成本、可控費用、其它可控、工資月獎、專項獎勵資金、勞動保護和工會經費14類;其它工作計劃指標主要包括新聞宣傳量化指標、綜合治理計劃、黨風廉政建設和反腐bai、年度重點工作目標計劃和輸變電設備綜合停電檢修計劃5類。
四、綜合計劃管理的重要性及作用
通過重構綜合計劃管理體系，一是通過增設“檢修運維成本項目化率”指標，引導各單位部門加強運維成本的計劃性，提高運維投入效率;增設“平均購電單價”、“平均售電單位”、“固定成本”、“可控費用”等指標，引導各單位部門關注大類和費用的結構，以采取針對性措施，切實提高企業經濟效益。二是綜合計劃由原來的“一市一頁”擴展到“一市一本”，樹立了一盤棋的思想，明確公司年度工作導向和目標，統籌各單位、部門重點工作計劃，突出全局重點工作，強化計劃管理的“公轉”意識，減少“自轉”，促進了企業管理從多頭管理向集團化運作轉變、從資源分散到集約配置轉變。三是拓展綜合計劃管理，從單純的年度生產經營指標計劃拓展到月度指標和綜合性目標計劃，將各項經營業績指標分解到月，分解到單位部門，層層分解落實責任。明確了目標、節點和責任部門并予以下達;每月對重點工作和綜合計劃完成情況進行匯總分析;對存在的問題及時提出預警并按企業領導要求進行督促。從而對企業所有重點工作特別是項目和指標做到了全面掌控，從而實現計劃管理工作的高效性、科學性。形成自上而下、一級考核一級的綜合考核體系，做到層層有壓力，事事有考核，從而給各項指標的完成奠定了良好的基礎。
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