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五大團隊升級實用指南
我和斯坦福大學(Stanford University)的同事哈吉•拉奧花了7年時間研究企業如何百尺竿頭更進一步。我們發現，這個過程主要是通過團隊帶動的。具體來說就是以正確的方式和恰當的速度推動新團隊成長，同時把公司上下多個團隊的努力編織在一起。
即使對微小的年輕公司而言，這種動態過程也是至關重要的。創建于2010年的“新聞聚合器”應用脈沖新聞(Pulse News)就是一個絕佳范例。這家公司的員工只是增加到區區8個人之后，績效問題就開始接連爆發。有鑒于此，創始人阿克沙伊•科塔里和安基特•古普塔把公司員工分裂成3個小團隊。幾乎就在同時，這家年輕公司開始以更快的速度生產出性能更好的軟件。此外，公司的人際關系也變得更加和諧，員工們時常攜手解決彼此的問題。
當脈沖新聞的員工擴張到12人(分為4個團隊，都在同一個房間工作)時，每支團隊依然通過公告板向其他員工實時傳達各自的工作進展。每天下午，每支團隊都會做一個簡短的發言，向公司上下匯報他們正在從事的工作，以及他們需要在哪些方面獲得指導和幫助。等到員工增長到25人，用戶人數突破3,000萬大關的時候，脈沖新聞繼續依靠小團隊的力量。2013年，這家公司被社交網絡巨頭Linked In收購，收購價高達9,000萬美元。
無論你正在嘔心瀝血經營一家像脈沖新聞這樣的初創公司，正在開設多個新店面，還是正在一家現存的組織內推行全新的實踐方式，你都可以借助具有以下五大特征的有效團隊來推動企業茁壯成長或擴展某個項目的受眾群體。
構建小規模團隊
當團隊工作需要進行大量的信息交流和協調時，這一點尤為重要。對于大多數任務而言，4或5人是最優人數，一旦超過10或12人，團隊表現和人際關系確實會受到影響。許多經過精心設計的研究表明，發生這種狀況的原因在于認知超載。比起3、4個人的團隊，協調10位隊友的活動、同時還要跟蹤他們古怪的行為和情緒變化，這個難度要大得多。為什么海豹突擊隊(Navy Seals)使用4人戰斗小組，麥肯錫公司(Mc Kinsey)的項目小組通常由4名咨詢師組成?這就是原因所在。二戰期間，美國海軍陸戰隊最初采用12人戰斗分隊，但很快就恢復為4人小組。這是因為，士兵們突然變得萎靡不振，戰斗力隨之大幅下降。一項由哈佛大學商學院(Harvard University Business School)教授梅麗莎•瓦倫丁和艾米•埃德蒙森主持的研究發現，當一家大型醫院的急診科把醫生和護士分為4個不同的6人診斷團隊(而不是嘗試著作為一個大組進行運營)之后，醫護人員的溝通質量和信任程度大幅改善，就連病人等待就診的平均時間也從8個小時驟降至5個小時。
使用層級結構擊潰糟糕的官僚主義
隨著組織的發展，除了分割大團隊之外，為了把各支團隊的工作編織在一起，你還需要添加一些層級和流程。就以脈沖新聞為例。在他們分成4支團隊(每支團隊都有一個領導者)之后，他們使用公告板和午后簡報來促進4支團隊之間的溝通和協調。層次結構，流程和管理者有時候被人們看成是不好的字眼。然而，隨著組織變得越來越大，越來越復雜，只要小劑量使用并輔以適當的防范，它們都是必要的措施。Twitter公司首席工程師克里斯•弗萊強調指出，如果各種規則、角色和流程讓人們“覺得他們好像是在淤泥中行走”，明智的領導者會使用層級結構來修復官僚主義。
在團隊內部和團隊之間創造共同的時間節奏
隨著組織不斷壯大，這是一種無需訴諸于過分密切的監督和一系列冗長的規則就能夠協調行動的有效方式。當一家組織的每個人都在相同時間執行相同的規律性活動，同時還擁有類似的目標和共同的截止期限時，大家就會明白需要做什么工作，如何跟其他人配合，什么時候應該加一把勁，這樣就會顯著減少行政“淤泥”存在的必要性。幾個星期前，我參觀了一家名為Build Direct的加拿大創業公司。它專門為房主和承包商提供重型建材，擁有大約200名員工。每支Build Direct團隊(包括最高層團隊)每天都會舉行一個簡短的站立式晨會(或者叫“私下碰頭會”)，旨在讓團隊成員專注于關鍵目標，確定并解決障礙。此外，全公司員工每隔60天會暫停手頭工作，一起評估未來60天內5個最重要的目標——所謂的“五大巖石流程”。員工們在這個流程中要增添新目標，清除舊目標;目標的數量從來不會超過5個。CEO杰夫•布思報告說，每天的碰頭會和60天節律可以幫助員工集中精力做好工作，同時了解如何跟Build Direct公司的其他同事配合，而且通常不需要征詢老板的意見。
掌握奮勇抗爭的方式和時機
在最好的團隊中，成員們“在他們似乎正確的時候，奮勇抗爭;在他們似乎錯的時候，悉心聆聽。”皮克斯動畫工作室(Pixar)的布拉德•伯德有一點很出名，他經常鼓勵團隊成員公開表達跟他和其他人的不同意見。這位曾經憑借電影《超人特攻隊》(The Incredibles)和《料理鼠王》(Ratatouille)榮膺奧斯卡獎的著名導演希望每個人都能夠毫無顧慮地“相互羞辱，互相鼓勵”。英特爾公司(Intel)教導每位全職員工，“建設性對抗”的要點在于知道什么時候應該停止爭斗，做出決定，同時著手開始實施——哪怕你并不認同這項決策。他們學習、踐行“不同意，然后全身心投入”這個準則。
增加更多的女性
卡耐基梅隆大學(Carnegie Mellon)的安妮塔•威廉姆斯伍利和她的同事研究了669位身處2到5人小組的職場人士。他們發現，在從事一些被研究人員視為“集體智慧”指標的艱巨任務(比如“視覺謎題，談判，頭腦風暴，游戲，以及基于復雜規則的設計任務”)時，女性成員比例較高的小組往往表現得更好。出現這種結果的原因是，擁有更多女性的小組通常具備更高的社交敏感度，從而能夠更好地協作，把團隊成員的才能更有效地編織在一起。團隊成員往往會更加仔細地聆聽，更愿意讓其他人輪流發言，合作氛圍不會因一兩個專橫的成員而陷入沉寂——從而將增強團隊執行復雜和困難任務的能力。具有社交敏感性的男性成員也可以提升團隊的集體智慧。但如果你在組建一個小組或增添新成員之前無法測試這種特征，那么請記住，就平均而言，女性是一個更好的選擇。
總之，擴充一個組織常常被描述為“做加法”;畢竟，面臨的挑戰是增添更多的員工，網羅更多的客戶，開辦更多的店面，傳播新的變革項目和技術，或者以其他方式拓展組織的足跡。但擴充也是“做減法”。最好的領導者和團隊總是在不停地思考，什么是我們不需要的?哪些是現在應該停手的事情?當一支團隊人員冗余，者繁文縟節層出不窮的時候;應該停止追求不太重要的舊目標，轉而專注于更緊迫的新成就的時候;當團隊成員應該停止爭論，作出決策的時候;當團隊中的男性成員人數太多，不利于團隊自身利益的時候，就是需要做減法的時候。
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