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企業(yè)應對危機的根本方法
在管理領域，戰(zhàn)略規(guī)劃概念最早在20世紀50年代提出。1965年隨著美國學者安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》的出版，戰(zhàn)略規(guī)劃概念逐步被戰(zhàn)略管理概念替代，也正式開啟了對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究。下面是yjbys小編為大家?guī)淼钠髽I(yè)應對危機的根本方法，歡迎閱讀。
什么是戰(zhàn)略
最初，戰(zhàn)略是使用在軍事領域里。戰(zhàn)略一詞來源于希臘語strategos，本義是指將軍指揮軍隊作戰(zhàn)的藝術。在管理領域，戰(zhàn)略規(guī)劃概念最早在20世紀50年代提出。1965年隨著美國學者安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》的出版，戰(zhàn)略規(guī)劃概念逐步被戰(zhàn)略管理概念替代，也正式開啟了對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究。在隨后的發(fā)展中，企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了不同的學派和定義，本文列舉如下一些有代表意義的戰(zhàn)略定義：小錢德勒認為：戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取的行動序列和資源配置;美國戰(zhàn)略管理學家斯坦納提出：戰(zhàn)略就是組織的基本使命，目的和目標的研究與確定;眀茨伯格在戰(zhàn)略5P概念中提出：戰(zhàn)略體現(xiàn)了公司對客觀世界未來演變趨勢的總體看法，是管理者在對內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的基礎上所做出的對公司未來有重大影響的相關決策;邁克爾·波特認為：戰(zhàn)略就是創(chuàng)造各企業(yè)活動的整合，在企業(yè)的各項經(jīng)營活動中建立一種配置，并在96年的《什么是戰(zhàn)略》一文中強調(diào)戰(zhàn)略的實質(zhì)在于創(chuàng)造差異性，提供獨特的消費者價值。
綜合以上各種定義，我們可以簡單的理解戰(zhàn)略就是弄清楚企業(yè)在未來一段時間內(nèi)應該做什么以及怎么做，才滿足：符合企業(yè)愿景;最合理利用企業(yè)內(nèi)外部資源;最大化為企業(yè)創(chuàng)造價值;提高企業(yè)的核心競爭力。
戰(zhàn)略管理理論的演變
從上世紀60年代至今，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論主要經(jīng)歷了如下一些學派：
1.上世紀60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃學派。該學派認為戰(zhàn)略是明確的、詳細的、常規(guī)性的未來計劃。其核心思想是匹配思想，認為戰(zhàn)略就是將企業(yè)的資源、能力和外部環(huán)境的機會相匹配，確定企業(yè)的市場定位、增長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同，以實現(xiàn)企業(yè)的目標和意圖。戰(zhàn)略規(guī)劃理論適用于企業(yè)面臨穩(wěn)定的環(huán)境，并且環(huán)境變化可預測。
2.上世紀70年代的環(huán)境適應學派。其核心思想是企業(yè)所處環(huán)境的變化是不確定的，企業(yè)要不斷調(diào)整其戰(zhàn)略以適應環(huán)境的變化。該學派將戰(zhàn)略管理變成一種被動的過程，認為企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)觀察了解環(huán)境并保證自己對環(huán)境的完全適應。該學派將戰(zhàn)略的制定聚焦于企業(yè)的外部環(huán)境。
3.上世紀80年代的產(chǎn)業(yè)組織學派。以波特為代表的該學派通過創(chuàng)建分析工具使戰(zhàn)略分析走向簡單化、規(guī)范化的研究過程。該學派認為：企業(yè)制定戰(zhàn)略過程中應做好如下兩個方面的工作：一是企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)分析;二是企業(yè)所處行業(yè)的競爭地位分析。該學派將戰(zhàn)略分析的重點轉(zhuǎn)向行業(yè)，強調(diào)行業(yè)特點和結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響，通過差異化和低成本建立競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)組織學派仍是被動的適應現(xiàn)有的環(huán)境結(jié)構(gòu)而不是主動創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。
4.上世紀90年代的核心能力學派。該學派強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部資源為出發(fā)點，開發(fā)和利用企業(yè)獨特的資源，將其轉(zhuǎn)化為獨特的能力，制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。該學派仍是沿用企業(yè)資源能力和外部環(huán)境相匹配的思想框架，只是由被動適應環(huán)境轉(zhuǎn)化為主動的創(chuàng)造商機。
5.本世紀初的動態(tài)能力學派。動態(tài)能力即改變能力的能力，指企業(yè)整合、構(gòu)建、重新配置內(nèi)部和外部能力以快速應對環(huán)境變化的能力。該學派認為企業(yè)應建立有效的學習機制和學習組織，通過學習、知識管理等方式，可以提升自身創(chuàng)新能力，使企業(yè)在動態(tài)、復雜、不確定的環(huán)境下獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。該理論體系包含三個關鍵要素：組織和管理過程、特定資產(chǎn)和發(fā)展路徑。
戰(zhàn)略管理方法和工具
從上世紀60年代以來，各種理論學派持續(xù)的對戰(zhàn)略管理進行研究，不斷的豐富理論，彌補理論的不足和缺失，并提出了很多實用的戰(zhàn)略管理的工具。本文僅列舉一部分經(jīng)典的方法和工具，其中大部分簡單易用。具體如下：
SWOT分析方法用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源和外部環(huán)境有機結(jié)合起來的一種科學分析方法。該方法即可用來對公司內(nèi)部能力進行評價，又可以對企業(yè)外部環(huán)境進行評估，并結(jié)合內(nèi)部競爭力從外部因素中找出潛在的機會。
價值鏈分析模型提出企業(yè)的價值鏈是由兩大部分活動組成，一種是核心業(yè)務活動，一種是輔助性活動。價值鏈分析模型幫助企業(yè)分析自身的資源和能力現(xiàn)狀，分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢，評估企業(yè)當前的核心能力。
PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對企業(yè)有沖擊作用的力量。它調(diào)查了企業(yè)外部對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的因素，包含了6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、社會因素(Social)、技術要素(Technological)、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
波特五力模型用于對企業(yè)的行業(yè)外部環(huán)境進行分析，從五個方面有效的分析企業(yè)所在的競爭環(huán)境，分別為：供貨商的議價能力;購買者的議價能力;新進入者的威脅;替代品的威脅;現(xiàn)存的競爭對手的競爭情況。波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。
平衡積分卡從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡積分卡強調(diào)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系，并打破了傳統(tǒng)的僅從財務角度進行企業(yè)業(yè)績考核，從多維度進行評價。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
技術路線圖是應用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術變化的步驟或技術相關環(huán)節(jié)之間的邏輯關系。它能夠幫助使用者明確該領域的發(fā)展方向和實現(xiàn)目標所需的關鍵技術，理清產(chǎn)品和技術之間的關系。它包括最終的結(jié)果和制定的過程。技術線路圖具有高度概括、高度綜合和前瞻性的基本特征。
戰(zhàn)略管理方法論
戰(zhàn)略管理的各種理論學派各自定義了戰(zhàn)略管理方法論。目前，各大戰(zhàn)略咨詢公司也各自形成了自己的方法論。筆者綜合各種理論并參考國內(nèi)外咨詢公司的方案，提出一個粗糙的戰(zhàn)略管理方法論。該方法論并不能夠適用于所有企業(yè)和所有場景，僅作為企業(yè)進行戰(zhàn)略管理時的參考和指導。企業(yè)可根據(jù)所處的行業(yè)特征和企業(yè)自身的情況將此方法論進行剪裁或擴充修改，并選擇合適的戰(zhàn)略工具，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。具體流程如下圖所示：
1、企業(yè)內(nèi)部分析。理解企業(yè)愿景;對企業(yè)內(nèi)部資源、能力以及潛力進行分析匯總，資源包括企業(yè)的有形資源和無形資源;企業(yè)現(xiàn)有的價值鏈模型分析;企業(yè)存在的問題和可能的機會等。
2、宏觀經(jīng)濟分析和行業(yè)研究。分析宏觀經(jīng)濟對企業(yè)的影響;分析行業(yè)的關鍵成功因素;分析行業(yè)的發(fā)展趨勢;分析行業(yè)的競爭情況;研究市場的盈利情況和市場分布情況等。
3、公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。基于公司內(nèi)部分析，外部環(huán)境分析以及行業(yè)分析，完成：設定公司級戰(zhàn)略目標領域和衡量指標(市場占有率、收益率、技術發(fā)展成熟等);分析公司增長模式(新產(chǎn)品、新區(qū)域、新的盈利模式);分析新業(yè)務的機會、收益和風險;制定公司未來的產(chǎn)品和服務組合等。
4、業(yè)務戰(zhàn)略設計。基于公司級戰(zhàn)略，制定企業(yè)的業(yè)務級的戰(zhàn)略，包括：定位產(chǎn)品組合和產(chǎn)品特色，建立產(chǎn)品優(yōu)勢(差異化、低成本等)，選擇產(chǎn)品覆蓋地理位置;細分目標市場，針對目標市場制定產(chǎn)品推廣策略;選擇合適的產(chǎn)品經(jīng)濟規(guī)模，以及生產(chǎn)模式;選擇產(chǎn)品開發(fā)使用的技術等。
5、職能戰(zhàn)略設計。基于企業(yè)公司級戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，設計職能戰(zhàn)略以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施;創(chuàng)建學習型組織和鼓勵學習機制。
6、戰(zhàn)略實施計劃。制定具體可行的戰(zhàn)略實施計劃，并設置重要里程碑;給出企業(yè)的職能優(yōu)化、流程優(yōu)化以及資源配置的建議。
7、持續(xù)的戰(zhàn)略評估。建立戰(zhàn)略評估指標和評估細則;評估戰(zhàn)略實施的效果。
8、持續(xù)的戰(zhàn)略改進。迭代上述過程;根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況、市場變化情況、以及持續(xù)的戰(zhàn)略實施評估進行戰(zhàn)略改進。
如何進行戰(zhàn)略管理
綜合如上的研究，筆者認為，不同行業(yè)和不同規(guī)模的企業(yè)，其戰(zhàn)略管理的方法論不盡相同，切不可生搬硬套某種方法論或者盲目模仿行業(yè)標桿的做法。針對戰(zhàn)略管理，筆者認為應堅持如下原則：
1、戰(zhàn)略管理應對公司的愿景、業(yè)務、資源、能力和不足有充分的理解之后才能進行，這樣才能保證公司的戰(zhàn)略符合公司愿景;保證制定的戰(zhàn)略目標既有一定的挑戰(zhàn)性，充分挖掘企業(yè)的潛力，也是切實可行的。
2、戰(zhàn)略管理應建立在對行業(yè)和外部環(huán)境的充分調(diào)研基礎上，應有完備的數(shù)據(jù)作為支撐。科學的建立各種數(shù)據(jù)模型，例如財務預測模型，市場營銷模型，通過定性與定量的分析研究才能保證科學實證的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略評估。
3、戰(zhàn)略的制定應不拘于目前公司的業(yè)務和所處的行業(yè)，要有一定的前瞻性。尤其是科技型公司，需要對未來技術趨勢有準確的判斷，技術路線圖是科技型公司很好的戰(zhàn)略制定工具。
4、戰(zhàn)略的實施應分階段循序漸進，不可冒進，并對企業(yè)員工進行公司文化滲透。因為人力是企業(yè)最重要的資源，無論是公司領導層還是基層，需要所有員工的認可和努力才能保障戰(zhàn)略的順利實施。
5、每次戰(zhàn)略規(guī)劃時間段不宜太長，以3-5年為宜，企業(yè)的領導者應持續(xù)關注企業(yè)戰(zhàn)略管理。目前的市場千變?nèi)f化，企業(yè)的領導者應具備戰(zhàn)略管理意識和知識體系。企業(yè)可以和專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司合作，定期對企業(yè)領導者進行相關培訓，以及定期對戰(zhàn)略管理的情況進行診斷和調(diào)整。
戰(zhàn)略管理可以為企業(yè)的發(fā)展確立方向，提高企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)新能力和核心競爭力，幫助企業(yè)做出科學正確的決策。正如眀茨伯格所言：戰(zhàn)略是管理者做出的對公司未來有重大影響的決策。而蘭德公司的研究表明：85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。作為企業(yè)的管理者和領導者，要對公司有清晰的戰(zhàn)略定義和正確的戰(zhàn)略管理，才能使企業(yè)在這個全球競爭激烈，技術更新迅速的年代中永遠立于不敗之地，逃脫“死亡”的命運。
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