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重構供應鏈的延遲化策略
一、延遲策略產生的背景
在全球市場中，由于不同國家和地區客戶的偏好、語言、環境以及所遵行的政府法規的不同，單一產品常常需要有多個型號和版本來各自滿足特定地區客戶的特定要求。例如，售往不同國家的計算機，其電源模件為適應當地電壓、頻率和插頭型式而會有所不同;鍵盤和說明書必須適合當地語言;通訊產品由于支持它的通訊協議不同，也會有所差異。在有些情況下，一種產品的本地化版本的要求是由于政府干預而產生的。對于運作管理人員而言，迎接這些存在于大多數產品中的、和大量產品種類相關的挑戰，日益迫切。
即使在同一地區，由于產品的不同功能和能力，一個產品族也會有多個產品型號。這些不同型號的產品反映了不同市場細分的不同需求，如商務、教育、個人或政府部門的不同需求。因此，在一個產品族里產品數量極其眾多并不少見。此外，隨著技術更新速度的加快，企業必須生產多個版本以應對不同的升級需求，這些因素都促成了對大規模定制的迫切需要。
市場全球化、多樣化的客戶需求和技術更新加速是產品種類激增的根本原因。這種“激增”帶來多重消極影響。首先，對預測者而言，預測多個版本的需求簡直就是天方夜潭。對于諸如計算機及其外設等高技術產品的預測錯誤常常超過400%。預測錯誤導致對一些版本的產品過多預測，而對另一些版本則過少預測，其結果就是一些產品庫存過多而另一些則缺貨。其次。在保持一定的客戶服務水平的高壓之下，許多運作管理人員僅僅選擇了一種簡單方法預予以應對——盡其所能多存儲產成品以備不時之需。由于技術更新相當迅猛，每年由于陳舊過時而核銷作廢的庫存常以千萬甚至億元記。此外，由產品種類激增帶給運作的另一負面影響是，由于企業必須管理大量的產品供貨，需要有高額的行政管理開支。產品供貨的高復雜度也意味著較高的制造成本，這是由于需要有較專業化的工藝、物料、準備轉換手段和質量保證方法。同時，由于不同的產品需要有不同的現場支持物料和技術，因而要保持有效的總體產品支持或高水準的客戶現場服務，將更加困難。
為了解決上述運作問題，企業投入大量資源以提高供應鏈效率。這些投資包括：建立可減少定理單處理信息延誤的信息網絡;使用包括特殊運載工具的快速運輸手段;重新設廠以更接近客戶;使用更尖端的預測技術;建立復雜供應鏈庫存管理系統;使用各種高效的物料轉運和加工的工廠自動化設備。這些措施取得了不同程度的成功。
近些年來，我們看到一種趨勢在增多，即重新設計產品和工藝以使產品種類的負面影響得到改善。child等人(1991)發現，制造成本的80%、質量的50%、加工時間的50%和業務復雜程度受到產品和工藝設計的影響。由此，一種“重新設計產品和工藝以使流程中形成多個產品的差異點盡可能向后延遲”的策略，即所謂“延遲”策略應運而生。換言之，“延遲”就是在流程下游的某一點(差異點)之前，將不采用特定工藝使在制品轉變成具體的產成品。
產品激增一方面使運作管理人員面臨巨大的挑戰和壓力，另一方面在產品和工藝設計，甚而在供應鏈設計中也蘊含巨大的機遇。實施恰當的延遲策略，可提升供應鏈的柔性，降低成本，提高效益，改進顧客服務水平。
二、延遲的概念、內容和類型
“延遲”概念最初是由alderson(1950)在《營銷效率和延遲原理》一文中引入的，他將延遲定義為一種營銷戰略，即將形式和特征的變化盡可能向后推遲。這一概念在實踐中被廣泛運用于物流和配遲業務。消費品行業也在運用這一理念對顧客定單實施快速響應。例如，benetton公司存儲未染色的服裝，直到銷售季節開始，可獲得更多顧客偏好的信息后才開始染色。其它服裝企業，如生產滑雪裝的obermeyer公司也使用類似的策略。
我們認為，延遲就是通過設計產品和生產工藝，把制造某種具體產品、使其差異化的決策延遲到開始生產之時。使一類或一系列的產品延遲區分為專門的產成品，這種方法稱為延遲產品差異。一般來說，多個產品在生產流程的初始階段可以共享一些共同的工藝和(或)零部件，在工藝流程的某一點或某些點上使用將定的工藝和部件來定制加工半成品，這樣，一個通用產品直到流程的這一點之后就成為不同的產成品。這一點通常就是產品差異點。延遲的實質就是重新設計產品和工藝以使產品差異點延遲。在后面的討論中，我們所說的延遲“程度”是指產品差異點的相對位置。這樣，早期延遲是指產品差異點發生在供應鏈早期，而晚期延遲就是差異點發生在供應鏈的晚期。
李豪提出了幾個實施延遲差異的重要途徑。
1.工藝重構(或重新排序)。即對產品的生產工藝或步驟進行修改和調整，使成為具體產品的差異化生產工序盡可能往后延遲。
2.通用化。是指采用通用零部件或工藝以減少產品和工藝的復雜性，提高在制品庫存的柔性。
3.模塊化。 是指將一個完整的產品分解為一些便于組裝在一起的模塊，而在設計階段，將各種功能放進各個模塊。
4.標準化。 即用標準產品替代一個產品系列，實現標準化的方法之一是建立特定顧客可能需要的幾個備選方案。
在高技術產品制造和配送環境下，使用以下的結構來描述種類繁多的產品經過之流程是較有普遍意義的：考慮一個主要由五階段構成的產品供應鏈。(1)制造; (2)集成 ;(3)定制 ;(4)本地化 ;(5)包裝。這些階段的排序是和我們通常看到的大多數實例相一致的。同時，這一次序也恰好按遞減順序、和所需利用的加工和調試工程資源用量相對應。
(1)制造是指產品核心部分生產的基礎階段。通常，這一階段只生產單一的通用產品或數量很少的產品。
(2)集成是指將產品的核心部分與關鍵組件結合在一起的階段。例如，在打印機生產中，制造階段生產打印機引擎和機體，而印刷電路板在集成階段加入到引擎中。每個產品在集成階段和不同的組件組合就成為不同的產品版本。
(3)定制是指產品進一步與不同的附件裝配在一起以形成有明顯差異的產品。例如，對于計算機產品，裝入不同的輸入/輸出卡、軟件、存儲器和附板就構成不同的產成品。
(4)在本地化階段，要對產品實施本地化措施以適應不同國家和地區的本土要求。例如，不同國家有不同的電源要求，說明書要求不同的語言，會使用不同的包裝材料�？梢韵胍姡a品在不同的國家和地區經本地化后，會產生更多的不同的最終產品。
(5)最后，包裝是進一步造成某些產品種類激增的另一階段。
在產品種類激增的背景之下，延遲作為推遲產品差異的策略有兩種形式：時間延遲和形式延遲。
時間延遲是指將產品差異的任務，包括制造、集成、定制、本地化和包裝盡可能在時間上向后推遲。時間延遲使備貨生產模式向定貨生產模式轉化成為成能。
經驗告訴我們，在實施時間延遲中，存在一個重要的機遇，這一機遇是和實施差異化任務的地理位置相關的。一般而言，差異化任務可在制造廠、地區配送中心、經銷渠道，甚至于客戶處實施。極早延遲是指所有差異化任務都在工廠實施，而極晚延遲是指所有差異化任務都在顧客處實施。
在全球市場中，對于多數傳統上在工廠制造和裝配的高技術和復雜化產品，第一種延遲(即在制造廠完成差異化任務)的機遇是把某些差異化任務轉移到地區配送中心。由于從工廠到配送中心海運時間需要數周，從而使產品發生差異的時間延遲了數周，最終大量節約了由于預測錯誤造成的庫存積壓和缺貨成本。李豪、billington和carter(1992)報道了一例惠普臺式打印機的案例，在此案例中，本地化階段由工廠延遲到配送中心。這樣一種“為本地化而設計”的策略已成為惠普該分部的行動準則。
延遲的另一類型，即為形式延遲，其目的在于盡可能在上游階段實施標準化。這一過程同時伴有零部件的標準化。在形式延遲中，既可能是產品形式延遲也可能是工藝形式延遲。同時，兩種形式延遲還可能同時存在，形成不同的組合。這樣，產品的差異點就會被有效地延遲。目前，模塊化和部件標準化程度的不斷提高，使得作出延遲差異的設計更為可行。例如，在惠普打印機一例中，兩個在集成階段使用的關鍵部件使產品區分為黑白和彩色打印機。如果對某些關鍵部件實行標準化，兩種打印機將不會在集成階段產生差異，因而促成延遲。簡言之，形式延遲可被看作是打破原有產品種類樹的分支，使其分支較少的過程。此過程如圖2所示。
“為延遲而設計”即為這樣一種理念，它要求重新設計產品和工藝以使時間延遲或形式延遲可通過一種低成本、高效益的方式達到
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