不能激勵員工的薪酬方案都是一種浪費

時間：2024-11-02 15:55:17 員工激勵我要投稿

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不能激勵員工的薪酬方案都是一種浪費

　　引導語：和許多兢兢業業的HR寶寶們一樣，小編深知薪酬激勵是激發企業每一個員工工作熱情的有效措施和手段，但運用不好，就無法達到激勵員工的目的，就是一種浪費。具體要怎樣才能做好薪酬激勵方案呢?

不能激勵員工的薪酬方案都是一種浪費

　　案例背景

　　我們是一家電子商務公司，成立10年有余，現有200多名員工，行政人事只有2個人。往年公司都會在每年2月份開始調薪，今年到現在老板還不提調薪的事情，主動問了調薪的事后，老板才說，今年想改變往年的做法，要讓大家意識到公司的收入與每個員工的收入都是緊密關聯的，假如公司以5000萬元為基本銷售目標，如果實際收入為5000-7000萬，則按A比例調薪，如果實際收入為7000-9000萬，則按B比例調薪，我問老板按什么標準分配，什么時候分配，老板說具體的激勵方案讓我來寫，真是頭大呀!

　　疑惑：怎樣做好薪酬激勵方案?

　　做好正向激勵的水平決定了薪酬方案的激勵效果。

　　客觀地說，一家成立10余年的公司，每年2月份調薪。說明這家公司經營一直比較平順。HR了解到今年老板決定改變往年做法，增加公司收入與員工收入的關聯，并提出實際收入與調薪比例的相關性。說明老板基本上做出的都是向上的預估。

　　分析案例背景情況的作用在于掌握老板意志，老板的態度基本上能夠決定薪酬方案的走向，估計經濟下行趨勢對老板已經產生了明顯影響了。但不管怎么樣，至少案例中遇到的是可喜的情況，那就是薪酬方案以正向激勵為主的可能還是非常大的，畢竟前期公司沒有參照物，這就是考驗我們水平的時候了。

　　1、薪酬方案的作用

　　只有明白薪酬方案的作用，我們才能目標明確、道路清晰。

　　1)穩定隊伍的基礎上，吸引和留住公司需要的優秀員工、核心員工;

　　2)鼓勵員工提高工作所需技能、能力、業績，保障公司利潤水平;

　　3)營造公司所希望的文化氣氛;

　　4)做好公司的可持續發展。

　　2、結構化設計薪酬方案構成

　　1、定調

　　必須在前期做好設計，將公司的薪酬方案定個正向激勵的調，別像有些公司，在薪酬基數的基礎上，對各種失誤與達不到進行罰款或扣款。所以定好調、定好標準很重要。

　　2、結構化

　　我們可以賦予薪酬方案很多功能和作用，所以結構化是解決這個問題的一個比較好的思路和手段，一個盡量寬的薪酬選擇范圍能夠保障薪酬方案的科學性與全面性，特別是會提供較好的彈性。就像我們說，沒有完美的個人只有完美的團隊一樣。推薦參照約翰·特魯普曼提出的薪酬方案組合模型，公式如下：

　　TC=(Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

　　通過這個公式，我們會發現專家的想法會極大地豐富我們對薪酬的理解，對于我們如何通過薪酬全面調動人員積極性有很好的促進作用。

　　TC：整體薪酬

　　Bp：基本工資

　　Ap：附加工資，主指一次性薪酬，如加班工資、獎金、利潤分享等;

　　Ip：間接工資，即福利工資;

　　Wp：工作用品補助，企業為員工提供的各種設施設備及辦公用品等;

　　Pp：額外津貼，因工作時間、工作環境的不理想或危險而給付員工的一種補償;

　　OA：晉升機會;

　　OG：發展機會，員工培訓、員工外送培訓或進修、員工學習學費補償;

　　PI：心理收入，員工從工作及公司得到的精神收益;

　　QL：生活質量，幫助員工平衡好工作和生活關系及解決相關矛盾;

　　X：私人因素，即個人獨特需求。

　　3、做幾套方案備選

　　依據：韋伯定律。同樣崗位收入差距以不超過15%為宜的啟示，初次考核，建議以只動85%部分。

　　思路有了，方向也有了，做方案就變得簡單了。其實，不要把做方案想得特別復雜，特別是前期，最重要的是呈現解決問題的思路與大方向是關鍵。

　　依照公式提示的幾個方面，對公司過往所發薪酬全部內容進行個分類統計。一是看我們共存在那些與薪酬有關的發放項目，二是看我們在各個項上發放的時間、頻次、占比。

　　所以，至少要做出以下幾套來供自己和老板思考與選擇：

　　1)第一種方案

　　基本工資不變，只將獎金與老板所定的所入目標掛鉤。

　　2)第二種方案

　　基本工資85%不變，將原工資的15%與績效掛鉤。將5000萬、6000萬、7000萬、8000萬元分解成對應的月度或季度，進行考核后掛鉤核發。

　　3)第三種方案

　　基本工資85%不變。考慮到市場環境變化的另一種可能性，單位成本是否會增大，或是市場競爭導致銷售價格降低等因素影響，呈現市場銷售收入指標，但利潤率、利潤收入下降的可能性。同時考慮利潤指標。銷售收入指標達標，核發A1，利潤指標達到原5000-7000萬元對應利潤要求后，核發A2，其中A1+A2=A。同時設置B1、B2。

　　另外，如果HR想更進一步，將激勵體現得更有導向性，還可以在以上基礎上進行以下結構調整設計。工資結構化上進一步細分：

　　崗位工資、學歷工資、年功工資、職稱工資、技術研發工資、銷售工資等。對于特別需要強調的方面，進行著重導向。比如，需要強調技術研發時，可以將績效考核與技術研發成果結合，對于技術研發工資進行核發。對于與市場緊密相關工作人員，可以設置銷售工資，其實就是銷售績效工資，根據績效進行核發。至少對于能夠用工作進度、數據說話的重要、核心崗位和人員通過績效考核有針對性進行激勵。

　　總之，要想做薪酬激勵，目的一定要抓住就是兩點：一是提高公司利潤作為績效的最高目標;二是怎樣分好勞動成果的同時，做好對人才的留用與激勵。

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