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創(chuàng)業(yè)公司員工激勵四大原則
在制定和實施員工激勵政策時必須遵守一定的原則，才能進(jìn)一步提高激勵機制的效果和作用。那么創(chuàng)業(yè)公司的員工激勵有哪些原則呢？下面就來和小編一起看看創(chuàng)業(yè)公司員工激勵四大原則吧。
創(chuàng)業(yè)公司員工激勵四大原則1
1、新員工激勵
針對新員工，參照市場水平授予其激勵股權(quán)，從而提供具有市場競爭力的股權(quán)激勵報酬，招攬優(yōu)秀的人才加盟。如果市場主流情況是新員工對應(yīng)的職位無需授予激勵股權(quán)，那么該職位對應(yīng)的新員工激勵股權(quán)可以為零，也就是暫不授予員工股權(quán)激勵。
2、升職激勵
升職情形下的激勵股權(quán)，旨在獎勵獲得升職的公司老員工。升職激勵股權(quán)應(yīng)保證授予對象獲得的激勵股權(quán)，達(dá)到新聘任該新職位員工所對應(yīng)的市場水平的激勵股權(quán)，從而減少在這種情形下員工為獲取更高報酬而跳槽的沖動。
3、突出表現(xiàn)的激勵
這種情形下的激勵股權(quán)會授予公司里表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可以按年發(fā)放，旨在獎勵這些員工在上一年的突出表現(xiàn)。突出表現(xiàn)的激勵股權(quán)，可以參照當(dāng)時聘用同等職位激勵股權(quán)市場水平的50%來授予激勵股權(quán)。此類激勵股權(quán)主要面向公司管理層之外的員工。
4、忠誠激勵
此類激勵股權(quán)授予公司所有員工，只要員工在公司的'服務(wù)達(dá)到一定的期限，并在之后每年授予一定的份額。如此設(shè)計的邏輯是，公司不希望等到員工首次被授予的激勵股權(quán)完全到手后再授予新的激勵股權(quán)，因為到那個時點，員工可能會考慮和衡量新的工作機會。
創(chuàng)業(yè)公司員工激勵四大原則2
一、依照考評，按勞分配、論功行賞
激勵必須和嚴(yán)格的目標(biāo)考評配套。激勵的前提是考評，考評的前提是目標(biāo)。激勵必須和嚴(yán)格的考評相結(jié)合，否則就是亂激勵，亂激勵不如不激勵�？荚u的前提是目標(biāo)設(shè)立清楚，我們經(jīng)常遇到的情況是，到需要獎懲的時候發(fā)現(xiàn)起初沒有將目標(biāo)設(shè)清楚，考評者和被考評者對于目標(biāo)的理解不一致，一個認(rèn)為自己做得很出色，一個認(rèn)為沒有達(dá)成目標(biāo)。
公平是激勵的第一原則，激勵最重要的是相對公平，功而不獎、過而不罰是最壞的一種情況。獎勵機制一定要公平，員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。因此，管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
要杜絕分配上的平均主義，不要干好干壞一個樣，干與不干一個樣，人人有獎品，個個得紅包。更不要把獎勵當(dāng)成賄賂或拉攏朋黨的紐帶，否則不但無法達(dá)到激勵效果，還會嚴(yán)重挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。
紅包式激勵不可取。所謂紅包式激勵，是香港老板喜歡用的方式，逢年過節(jié)年頭年尾、公司周年甚至是喜得貴子，以私密方式給下屬發(fā)錢。獲得者彼此之間不知彼此的金額，本人不知何時再次可得以及可得多少。紅包式激勵的核心是認(rèn)為員工是自己的附庸，是一種施舍的心態(tài)，這種方式起不到激勵作用，只能起到喜興效果。
激勵必須是可預(yù)見的，可計算的，換言之，就是標(biāo)準(zhǔn)清晰并事先明確標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能達(dá)到激勵效果。不要讓部下有被施舍的感覺，要讓部下對可能獲得的物質(zhì)和精神激勵有預(yù)見性。
二、物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，精神激勵為主體
物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)。拉卡拉的企業(yè)文化之中有一條是分享，我們認(rèn)為員工必須分享企業(yè)成長的果實，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的收入必須同步增長。一個偉大的公司，其員工的生活水平也應(yīng)該同樣是一流的。
讓員工過上好日子，讓一直追隨你的人不斷成長和收獲成果是你的責(zé)任，但是你首要的責(zé)任是打造一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，并引領(lǐng)其走向勝利，用勝利來給追隨到終點和未追隨到終點的部下一個交代。讓留下的人比離開的人更成功，這是你的終極責(zé)任。
但是不能只講物質(zhì)激勵，必須同時輔以精神激勵，包括向員工授權(quán)，認(rèn)可他們的工作績效，公平、公開的晉升制度，提供進(jìn)一步提升的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等。精神激勵是一項深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛、影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。
考評必須業(yè)務(wù)和文化雙考評，成敗、好壞、獎懲，都找到業(yè)務(wù)上的原因，以及文化上的依據(jù)。綜合考評業(yè)務(wù)和文化的結(jié)果并獎懲，保證了激勵是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的，避免了單純物質(zhì)激勵可能導(dǎo)致的“錢聚人聚、錢散人散”。
三、不同層級，不同激勵方法
長短結(jié)合就是綜合使用工資、獎金和期權(quán)等激勵工具，換言之，激勵有當(dāng)期（工資）、中期（年度獎金）和長期激勵（期權(quán)）三種形式，應(yīng)該組合使用，較低級別崗位以當(dāng)期激勵為主，最高級別崗位以長期激勵為主，中間崗位以中期激勵為主。
比較通用的激勵方法是：中低級崗位現(xiàn)金激勵，中高級崗位現(xiàn)金+期權(quán)激勵。
在實踐中我發(fā)現(xiàn)，早期公司期權(quán)激勵的效果其實不如想象。早期公司前途叵測，所以給出期權(quán)和接受期權(quán)的人都認(rèn)為期權(quán)不值錢，往往是給了期權(quán)也起不到激勵效果，給和不給一樣，給了期權(quán)激勵也省不下現(xiàn)金激勵。所以，不如就是現(xiàn)金激勵，同時約定一個未來給予期權(quán)的約定，發(fā)放時論功行賞。
現(xiàn)金激勵與期權(quán)激勵相結(jié)合。
物質(zhì)激勵包括獎金、股權(quán)和期權(quán)等，兩者要相結(jié)合。完全是現(xiàn)金，企業(yè)當(dāng)期負(fù)擔(dān)太重，而且無法進(jìn)行長期激勵，一旦你給予不了員工期望的現(xiàn)金或者有人給出更多的現(xiàn)金，員工就會離開。一個亙古不變的真理是，當(dāng)員工手里有足夠的現(xiàn)金之后，他的.工作動力就會大大降低，甚至?xí)贿吂ぷ饕贿呑鲂﹤�人投資，工作的專心程度也大大降低。很多公司上市之后催生了無數(shù)百萬富翁的同時，也產(chǎn)生了很多離職員工就是一個例子。
給予一些期權(quán)，鎖定員工的長期服務(wù)，同時減少員工可支配的現(xiàn)金，是一個很好的組合。對于立志于長期與企業(yè)一起成長的員工而言，期權(quán)在未來帶來的財富放大效應(yīng)也是員工辛勤工作的更好回報。
獎金是一種工資形式，其作用是對與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動給予報酬，具有很強的針對性和靈活性，可以及時彌補工資的不足，具有更強的激勵作用。
期權(quán)激勵和股權(quán)激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員、技術(shù)骨干等，對改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。
四、激勵的時效性很重要
當(dāng)期激勵與遠(yuǎn)期激勵相結(jié)合，獎懲的實效性比獎懲的力度更重要，要縮短獎懲周期，越及時越好。
所以必須給予員工當(dāng)期的激勵，例如月度、季度的獎金，但是也必須有長期的激勵。如果員工可以獲得的所有收益都在當(dāng)期兌現(xiàn)，不利于留住員工，而遠(yuǎn)期激勵可以增大員工的離職成本，起到穩(wěn)定員工隊伍的作用。
單場獎與連勝獎相結(jié)合，即時兌現(xiàn)的當(dāng)場獎是最刺激的，以至于足球賽場上會出現(xiàn)老板提著裝滿現(xiàn)金的手提箱現(xiàn)場督戰(zhàn)的情形。連勝獎是更大的一種刺激，每連勝一場獎金翻倍，將激勵你不斷進(jìn)取。
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