企業戰略網絡構建探究

時間：2024-08-05 02:43:42 戰略管理我要投稿

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2017企業戰略網絡構建探究

　　知識經濟和科學技術的迅猛發展，使企業發生了翻天覆地的變化。企業間的聯系在互聯網的推動下，越來越多的以網絡的形式參與到市場競爭中。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。

　　1.相關概念界定

　　1.1從社會學角度出發

　　社會網絡理論自出現以來，一直被用于研究社會學問題，這極大的限制了社會學理論的拓展。尤其70年代以后，網絡的高速發展及影響得到經濟學者和管理學者的重視，他們開始從不同角度研究網絡。從社會學角度出發研究戰略網絡，主要觀點是認為戰略網絡是一種長期穩定的合作關系，不僅包含經濟關系，更包括社會關系。

　　1.2從經濟學角度出發

　　經濟學主要是運用交易成本理論，該理論把網絡組織定義為企業之間經濟活動的一種制度安排。相關的定義主要有：Jarillo把企業網絡看作一種不同于市場和科層的更加優化的中間組織模式;喻衛斌指出網絡組織既有市場組織的特點，又有企業組織調解的特征，是企業和市場的相互融合。

　　1.3從管理學角度出發

　　從管理學界定網絡組織，往往從組織間關系、組織運作和企業戰略角度出發。J.C Jarillo將其定義為：相互獨立的企業間為了獲得并維持相對于它們網絡外部競爭對手的競爭優勢所進行的長期的、有目的的合作安排(J.C Jarillo 1988);Hans和Hirsch(1998)提出，戰略網絡是為了促進長期的合作而存在于合法的、正式的獨立企業間的協調合作;Levin(1999)認為，構建戰略網絡是為了獲得互補的資源和能力，獲取持續競爭優勢等;Gulati(2000)并沒有明確提出戰略網絡的定義，但他所理解的戰略網絡是組織間持久的、穩定的、具有戰略意義的組織間聯系。①

　　上述分別是從社會學、經濟學、管理學的角度對網絡組織的定義分析，本文在各個學科相互兼容的基礎上，從戰略角度定義網絡組織，體現網絡組織對企業戰略管理的重要性。綜上，戰略網絡是企業與其供應商、消費者、競爭對手或其他企業為了獲得并維持相對于他們網絡外部競爭對手的競爭優勢而聯結成的長期的、有目的的組織間合作體系。

　　2.戰略網絡構建分析

　　要構建戰略網絡，必須先分析戰略網絡的競爭優勢和環境，然后才能根據企業的能力構建戰略網絡。

　　2.1必要性分析

　　對戰略網絡構建的必要性分析主要在競爭優勢上。內在性競爭優勢，是指戰略網絡中的節點企業，通過長期的經營管理和戰略行動積累的戰略網絡資源，包括信息資源、人力資源、財務資源、技術資源等等。在戰略網絡中，維系網絡關系的就是企業的資源，網絡可以使企業更容易獲得所需資源，進而形成自己的競爭優勢。

　　動態性競爭競爭優勢來自于企業戰略網絡系統的組織管理過程，即戰略分析、戰略設計、戰略執行、戰略評價和戰略調整等四個不同的過程，企業通過五個環節的戰略管理運作，形成張鋼(2004)所提的資源獲取能力、資源配置能力和資源整合能力等動態能力②。企業具備了資源獲取能力、資源配置能力和資源整合能力，充分把握外部環境，并結合戰略網絡中具備的內部優勢，充分發揮戰略資源和核心優勢，使得企業不斷獲取競爭優勢。

　　2.2環境分析

　　2.2.1宏觀環境分析

　　宏觀環境包含很多因素，如政治、經濟、文化、科技、法律等，企業沒有必要對所有的因素都進行分析，只需分析其中的關鍵因素即可。

　　(1)政治法律

　　政治法律方面，國家制定的各項法律、法規及產業政策等都會影響企業的發展，尤其是政府的限制性或鼓勵性政策。因此，企業在進行構建戰略網絡時，應了解本國及其他相關國家的法律規定。

　　(2)經濟環境

　　在經濟環境方面，企業應關注GNP發展趨勢、財政貨幣政策、利率水平、市場需求、通貨膨脹程度及趨勢等方面，以判斷市場的發展趨勢和人民的購買力水平。

　　(3)技術環境

　　在技術環境方面，企業應關注國家研究開發經費支出、相關產業研究開發支出、國家信息化建設水平、知識產權及專利保護等方面。

　　(4)社會文化

　　在社會文化環境方面，企業應關注生活方式的轉變、人口年齡分布及趨勢、就業預期水平、教育水平、工作方式、社會價值觀等方面。這些因素不但影響了消費者的需求，還會引起社會成員的態度和網絡文化相容性的大小。

　　2.2.2微觀環境分析

　　分析企業的內部環境，是構建戰略網絡過程中一個非常重要的方面。

　　(1)企業在行業中的競爭力

　　了解企業在行業中的競爭能力，可以通過四方面來確定：①與主要競爭對手的銷售規模和銷售增長率進行對比，分析自己產品的競爭力;②對中間商的銷售進行評價，觀察其銷售能力;③對自己企業的研發能力進行評價;④判斷企業的市場決策能力。

　　(2)企業財務狀況

　　分析企業的財務狀況，主要看以下指標：①收益性指標，如資產報酬率、銷售利潤率等，判斷企業的獲利能力;②安全性指標，如資產負債率、流動比率、速動比率等;③流動性指標，如流動資產周轉率、固定資產周轉率、應收賬款周轉率等;④成長性指標，如銷售收入增長率、產值增長率等;⑤生產性指標，如勞動裝備率、勞動生產率等。

　　(3)企業組織結構

　　企業的組織結構對企業發展至關重要。組織結構與企業的發展戰略相適應，就會促進企業的發展;反之，就會束縛企業發展。通常情況下，判斷組織結構是否有效，主要有：①管理層次和幅度的合理性;②職責和職權是否對等。

　　(4)企業文化

　　企業文化是企業的精神支撐，是全體員工的信仰和價值觀。良好的企業文化能產生巨大的凝聚力，使員工產生歸屬感，使員工將企業的利益位于自身利益之上。

　　3.戰略網絡框架

　　本章主要從戰略網絡的目標選擇和定位、戰略網絡合作伙伴的選擇、戰略平臺、戰略網絡合作的形成四個部分來構建戰略網絡框架。

　　3.1戰略網絡的目標選擇和定位

　　3.1.1戰略網絡的目標選擇

　　傳統的企業戰略目標和定位都是從企業自身出發，而研究戰略網絡的目標和定位要從整個戰略網絡系統設計上出發。在整個戰略網絡目標體系中，核心和關鍵是企業的核心能力戰略目標。通過對戰略網絡中的關系分析，結合各個節點的核心能力，整合內外部優勢資源，發現企業構建戰略網絡的機遇和方向，進而有效地制定基于核心能力的戰略網絡目標。

　　3.1.2戰略網絡定位

　　(1)網絡核心型定位

　　戰略網絡中的核心成員具備影響其他成員的能力和條件，當市場發生重大變化時，網絡成員中是否有企業采取核心型行為，對整個網絡的利益具有重大影響。也就是說，核心企業就是為了維持和改善網絡系統的健康，同時，核心企業采取這樣的行動也保障了自身的績效。

　　(2)支配型定位

　　由于支配型不具有多樣性，因此，它們都是不穩定的，是比較脆弱的，不能夠及時對市場或環境的變化做出反應。支配型和核心型的區別主要體現在兩方面：一是核心企業在整個網絡系統中只占很小一部分，而支配主宰型則與此形成了鮮明的對比。二是支配型不鼓勵多樣性。

　　(3)縫隙型定位

　　縫隙型角色就是占據一個狹小的縫隙，但是它能夠利用整個網絡系統中的資源，開發或增強自己的優勢。縫隙型企業對資源的有效利用的能力，在很大程度上促進了整個系統的健康發展。縫隙型角色對于核心型角色來說，也有重大影響力。

　　3.2戰略網絡合作伙伴的選擇

　　戰略網絡目標的實現，離不開正確的合作伙伴。一般認為合作伙伴之間一定要具有戰略適應性③。企業在與潛在的合作伙伴組建戰略聯盟時特別關注的一個問題就是：它是否具有良好的戰略適應性以提高我在完成企業目標上的成績?在這個問題上，傳統的合作伙伴的選擇會側重于雙方的互補性。

　　有關聯盟合作伙伴的選擇指標可分為硬指標和軟指標。硬指標主要包括市場狀況、互補性的技巧和財務狀況等可以在戰略伙伴選擇過程中客觀評估的一些指標，軟指標主要包括承諾、融洽性和信任等主觀因素④。

　　但是，目前的商業環境日趨復雜，技術和戰略也越來越復雜。這些復雜因素都影響企業尋求正確的合作伙伴。因此，企業如今面臨的棘手問題是革新尋求戰略合作伙伴的選擇方法。

　　3.3戰略網絡平臺

　　網絡平臺是戰略網絡系統的載體，通過這一平臺，戰略網絡中的成員可以通過一系列界面將相關的內容或功能打包并提供給其他網絡中的成員。

　　不論是網絡中的核心型成員還是縫隙型成員，制定和執行戰略網絡都需要借組這個戰略網絡平臺。平臺可分為兩種構成要素：執行系統和界面。執行系統是用來解決問題和縮小戰略網絡賴以生產的技術功能中各種方案差距的一套方法。界面是一種有形的展示，是戰略網絡成員的接入口。只有通過界面，平臺才能夠實現基礎技術具有的功效。

　　3.4戰略網絡合作的形成

　　企業戰略網絡的一個重要特性就是企業間的合作是一個歷史的過程，反映的是長期競爭。在長期競爭模式下，存在著長期的收益組合。合作的好處不僅考慮到了交易成本方面，還考慮到了開發和充分利用未來機會方面。所以，合作成為企業必然的選擇，企業必須與其他企業甚至是競爭對手進行合作，以增強競爭優勢。企業的全部注意力不應該放在如何打敗對手，而是放在不斷超越自己方面。而企業超越自我的最好方法就是實施合作戰略，綜合各方優勢，獲取資源，與合作伙伴一起取得成功。

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