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對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的微解讀
戰(zhàn)略規(guī)劃，好像是一個(gè)比較虛化的名詞，對(duì)大部分人而言，“空虛”一詞是對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)，很多公司、包括偏向于市場(chǎng)執(zhí)行力的營銷咨詢公司，在談到戰(zhàn)略時(shí)，也是滿不在乎的表情，認(rèn)為戰(zhàn)略只是空談而已。
戰(zhàn)略一詞有專業(yè)的解釋，就再不去搬來，不過通俗來講，戰(zhàn)略無非就是根據(jù)各種綜合因素的變化及規(guī)律，為企業(yè)制定可持續(xù)性發(fā)展的規(guī)劃，看起來簡(jiǎn)單的話題，內(nèi)里卻是包含了經(jīng)其豐富的思想，一個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展，全在戰(zhàn)略里體現(xiàn)。
從連鎖企業(yè)說起。
因?yàn)槲覀円恢边M(jìn)行連鎖行業(yè)的經(jīng)營模式研究，所以更喜歡從連鎖的角度來分析，連鎖行業(yè)的戰(zhàn)略包括發(fā)展模式的選擇，以國美與蘇寧電器為例，平臺(tái)模式是操盤手確認(rèn)的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略包含搭建平臺(tái)、低價(jià)銷售、快速布點(diǎn)，收購大中、永樂，增加渠道價(jià)值，既而增加上下游談判籌碼，產(chǎn)生各種利潤來源;國美的戰(zhàn)略清晰明了;我們只看國美可能還沒有感覺到什么，但如果再回頭看一下國內(nèi)電器生產(chǎn)廠家對(duì)國美的依賴程度，就會(huì)令人驚嘆，家電類產(chǎn)品首選銷售點(diǎn)正是國美類的家電賣場(chǎng)!消費(fèi)者購買電器的第一選擇也恰恰是國美電器這種賣場(chǎng)，其實(shí)，到這個(gè)時(shí)候，我們甚至可以說，眾多的家電生產(chǎn)企業(yè)淪為了為國美們打工的角色，如果沒有清晰戰(zhàn)略，我們可以斷定不會(huì)出現(xiàn)家電賣場(chǎng)類的超級(jí)龍頭。
不過，在家電廠家里我比較佩服的還是格力電器，格力電器的自建渠道的戰(zhàn)略，看起來費(fèi)時(shí)費(fèi)工，不過現(xiàn)在來看，在擁有了數(shù)量超大的自有終端后，格力專賣店的自有渠道已經(jīng)成功的將自身的風(fēng)險(xiǎn)降至最低，擁有終端就是擁有話語權(quán)，格力不必受人擺布，看人臉色。
以上以電器連鎖做為案例簡(jiǎn)單分析，只是為了更好的表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的意義，就現(xiàn)在來看，近十年之內(nèi)，國美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)是傳統(tǒng)的門店內(nèi)對(duì)手，而是電子商務(wù)行業(yè)，蘇寧易購已經(jīng)開始發(fā)力，不過，戰(zhàn)略規(guī)劃是一件很有意思的事情，我們分析一下，電子商務(wù)的最大制約在于物流，其實(shí)只是這一點(diǎn)，就可以基本斷定，超級(jí)電商與國美這種超級(jí)電器賣場(chǎng)以后的競(jìng)爭(zhēng)將可能會(huì)聚焦于于物流鏈的控制，誰先控制了物流鏈，就具備了永久話語權(quán)，阿里投資星辰急便(已出問題)的行為就可以看做是一種鏈條外擴(kuò)的嘗試。
個(gè)人認(rèn)為，隨著各種高級(jí)人才的涌入中國，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)相對(duì)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，傳統(tǒng)的點(diǎn)子、賣點(diǎn)營銷幾乎要銷聲匿跡，雖然國內(nèi)的營銷公司依然能為企業(yè)提出品類獨(dú)特的新鮮概念，但沒有戰(zhàn)略支撐下的產(chǎn)品概念，如同沒有鋼筋支撐的房梁，存活的幾率微乎其微。并且很多營銷公司受制于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，進(jìn)行的大多只是針對(duì)產(chǎn)品的營銷策劃，卻無法為企業(yè)進(jìn)行整體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，也是企業(yè)發(fā)展相對(duì)茫然的所有;
我們從來不排斥先有戰(zhàn)術(shù)后有戰(zhàn)略的說法，但先有戰(zhàn)術(shù)后有戰(zhàn)略的基點(diǎn)卻是企業(yè)發(fā)展階段的粗線條時(shí)段，在此階段允許一定程度的混亂，粗線條之后再進(jìn)行細(xì)線條的梳理，但此也并不能說明沒有戰(zhàn)略，先粗后細(xì)也是戰(zhàn)略的一種簡(jiǎn)言，關(guān)鍵是何時(shí)粗何時(shí)細(xì)，粗到何種程度，哪些資源來支撐，這就是戰(zhàn)略的高度了。
以茶市為例，為什么品牌名茶很少?而有名的茶業(yè)連鎖店反而較多?我不是說茶企的以產(chǎn)品為主體的經(jīng)營策略不好，而是想說，從連鎖的角度來看，打造一個(gè)成功的茶葉連鎖的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于打造一款名茶的幾率;毫無疑問，終端掌控的說服力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于千分之幾的廣告到達(dá)率;當(dāng)然，選擇做產(chǎn)品營銷，還是轉(zhuǎn)型做連鎖門店，這也是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不過是仁者見仁、智者見智罷了。
有人反對(duì)企業(yè)多元化發(fā)展，認(rèn)為專一化才是企業(yè)的長久發(fā)展之計(jì)，其實(shí)，是否多元化還是單一化，是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來制定的，例如原來國內(nèi)有名的維維豆奶，在主營業(yè)務(wù)方面發(fā)展明顯偏慢，其主營業(yè)務(wù)利潤很低，但從多元化戰(zhàn)略層面來看，維維近些年涉足的其它領(lǐng)域如酒類、資本行業(yè)，反而成為維維集團(tuán)主要營收來源，我們無法去評(píng)論維維主營業(yè)務(wù)的問題，因?yàn)槲覀儗?shí)在無資格對(duì)其內(nèi)部運(yùn)營情況評(píng)頭論足，但起碼維維集團(tuán)的整體利潤還是較為可觀。所以，選擇何種戰(zhàn)略，也要看企業(yè)的職能設(shè)計(jì)，不一樣的戰(zhàn)略，收獲也會(huì)不同。
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