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  • 公司戰略管理案例

    時間:2024-09-07 00:37:09 戰略管理 我要投稿
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    公司戰略管理案例

      引導語:像可口可樂、迪斯尼和麥當勞這樣的消費巨頭之間的合作,從一開始就建立在公司經營狀況比較相似的基礎上,他們從事的行業變化速度也比較慢,形式不會在一夜之間發生翻天覆地的變化。下面是yjbys小編為你帶來的公司戰略管理案例,希望對你有所幫助。

    公司戰略管理案例

      1997年10月,可口可樂公司董事長羅伯特去世時,世界各地的麥當勞快餐店全部下半旗致哀。

      1998年3月,來自109個國家的1.8萬麥當勞員工歡聚在佛羅里達洲奧蘭多,召開兩年一次的大會,可口可樂新董事長道格親臨現場祝賀,并表示將給其最大買家繼續提供支持。 在世界各地的迪斯尼樂園外,時髦的麥當勞餐廳形影相隨。麥當勞食品及可口可樂成了又渴又累的人們的美食。

      可口可樂也向其他餐館提供飲料,但其與麥當勞的關系卻不僅僅是買與賣的關系。由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網絡,銷售可口可樂的國家比麥當勞的國家多兩倍,所以搭乘可口可樂公司的“快車”,麥當勞也迅速向世界各地進發。

      麥當勞董事長麥克爾說,兩公司從與各國銀行的關系到生產裝備的設計,經常進行廣泛的聯系,以協同行動。但是,兩公司的結盟沒有任何書面協議為依據,可口可樂董事長說,兩公司靠得是“一種共識和相互信任”。

      1997年,麥當勞與迪斯尼開始了長達10年的正式聯盟,迪斯尼的一部沒有任何新意、制造粗糙的電影“會飛的橡膠”,在麥當勞的大力推銷下,該兒童片票房收入不菲。

      在奧蘭多一座還沒有對公眾開放的迪斯尼動物王國樂園中,麥當勞的員工被給予提前參觀的特權,而麥當勞贊助了其中一景點——恐怖園的建設。

      在動物王國樂園的外面,麥當勞餐廳展示著迪斯尼世界的各個有趣的動物和場景,員工身著有麥當勞標記的制服,快餐廳的中央有一個巨大的可口可樂瓶在自動分發可樂。

      1995年以來,可口可樂一直是迪斯尼樂園的唯一的飲料供應商,可口可樂還幫助迪斯尼開拓海外市場。

      雖然迪斯尼有包括柯達和IBM在內的十幾個大公司伙伴,以及無數小公司伙伴,但這并不影響其與可口可樂的合作。這三家公司聯盟的最大特點是沒有“一紙婚約”,一切全憑“君子協議”,即使簽署協議,內容也相當模糊。麥當勞的董事長說,自從與迪斯尼公司簽協議以來,還沒有研究過協議。

      協議的不固定性也正是其魅力所在,該聚則聚,該散則散,來去自由。三公司都強調,對聯盟的控制權取決于各個國家的管理人員。例如,在歐洲,可口可樂與迪斯尼的合作相對較少,因為,歐洲注意力都給了世界杯足球賽。其次,松散的結盟只要能通過簡單測試,既或者能增加收入,或者能減少成本,同時又不涉及資本,則結盟關系就會越變越深。

      為什么不相互滲透,購買彼此的股份?麥當勞和迪斯尼都認為在一個自己沒有經驗的行業投資是浪費資本。

      在消費行業與某企業聯盟經常比接管該企業節約成本。例如,為擠進冰茶行業,魁北克麥片公司花17億美圓收購斯納普冰茶公司,而百事可樂公司并沒出錢收購任何公司,只是與聯合利華的分公司結盟,結果也取得了同樣的效果,可謂事半功倍。

      而彼此購買股份,被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司,則會面臨很多問題,例如“磨合問題”、文化差異、大規模裁員等。雙方管理人員工作方式的差異,必頂導致因為一些問題議而不決,坐失商機。

      由于企業并購面臨很多風險和困難,松散的聯盟增成為一種新的時尚。博思公司的咨詢顧問估計,在過去的3年中全世界大約出現了3.2萬家公司的聯盟,其中3/4是跨國聯盟。目前,美國特大公司收入的18%來自各聯盟。聯盟的形式、規模各種各樣,有合資企業,甚至還有連鎖公司組成的家庭企業(如日本的集團經營等)。

      這種新的現象受兩個因素的驅動:全球化和核心競爭力。這些驅使各公司將產品銷售到更多的地方,但同時他們也需要得到外界的幫助。當有人問可口可樂公司收入的多大比例來自結盟公司時,公司董事長回答:“100%。”他解釋說,這個飲料巨頭賺的每一快錢都來自某種形式的經營伙伴,如罐裝廠、分銷商等。

      像可口可樂、迪斯尼和麥當勞這樣的消費巨頭之間的合作,從一開始就建立在公司經營狀況比較相似的基礎上,他們從事的行業變化速度也比較慢,形式不會在一夜之間發生翻天覆地的變化。答案變化仍是一個威脅。比如,如果麥當勞在另一快餐公司的進攻下,逐漸失去市場份額,那么情況會怎么變化呢?

      答案是可口可樂和迪斯尼會去尋找新的合作伙伴。結盟是為了更快、投入更少的增長,結盟本身不是目的。

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