戰略管理的6種分析工具

時間：2024-10-22 09:51:16 松濤戰略管理我要投稿

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戰略管理常用的6種分析工具

　　在日復一日的學習中，是不是經常追著老師要知識點？知識點就是“讓別人看完能理解”或者“通過練習我能掌握”的內容。哪些才是我們真正需要的知識點呢？以下是小編整理的戰略管理的6種分析工具，希望能夠幫助到大家。

　　一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型

　　五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

　　二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

　　六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討并定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：

　　1.現存競爭者的影響力、活力、能力;

　　2.供貨商的影響力、活力、能力;

　　3.客戶的影響力、活力、能力;

　　4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;

　　5.產品或服務的替代方式;

　　6.協力業者的力量。

　　透過此六種競爭力量的戰略管理分析，有助于厘清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

　　三、戰略管理分析工具之新7S原則

　　新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。新7S原則的經營思維架構，具體包括：這里的“7S”指的是：(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

　　(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪里，從而率先創造出新的機會。

　　(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下，成功與否在于能否創造出一系列的暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，并在競爭對手采取行動之前就創造出新的優勢。

　　(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。

　　(5)改變競爭規則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。

　　(6)告示戰略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產業內同行公布你的戰略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研制生產出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。

　　(7)同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在于將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，并將優勢迅速移到不同的市場。

　　四、戰略管理分析工具之藍海戰略(Blue Ocean Strategy)

　　藍海戰略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

　　藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

　　藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。

　　五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統

　　戰略管理十步驟系統是有助于企業從受眾的角度發現市場的一種工具，十步驟系統模型包括：企業理念、環境分析、競爭控制、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目標描述、視覺化/工作程序化、市場營銷戰略、市場營銷控制。每一部分的內容自成體系。

　　六、戰略管理分析工具之四種戰略類型

　　雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為，企業戰略并不是取決于組織的類型或風格，而是取決于那些需要戰略解決的基本性問題：

　　事業問題(Entrepreneurial problem)：企業如何管理市場份額。工程問題(Engineering Problem)：企業如何執行解決事業問題的方案。

　　行政問題(Administrative Problem)：企業應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。

　　基于這三種類型的問題，他們將企業分為四種戰略類型：

　　1、防御者(Defender)。作為成熟行業中的成熟企業，采用高效生產、嚴格控制、連續、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。

　　2、探索者(Prospector)。一種致力于發現和發掘新產品和新市場機會的企業。它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。

　　3、分析者(Analyser)。這是一類規避風險同時又能夠提供創新產品和服務的企業。它致力于有限的一些產品和技術，以質量提高為手段，力爭超越競爭對手。

　　4、反應者(Reactor)。這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。

　　拓展：戰略管理流程

　　(一)戰略分析

　　1.確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

　　2.外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括宏觀環境、行業環境和經營環境)正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

　　3.內部條件分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對企業行為產生怎樣的影響和制約。

　　(二)戰略選擇(制定)

　　1.制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

　　2. 評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用三個標準：一是戰略的適宜性，即考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了企業的劣勢，是否利用了外部環境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度;二是戰略的可接受性，即考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受;三是可行性，即考慮企業是否有相應的資源和能力來實施該戰略。

　　3.選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。

　　(三)戰略實施

　　戰略實施就是將戰略轉化為實踐。戰略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得; 為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等。

　　企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提,有效的戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施過程中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上來，那就只有失敗的結果。

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