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戰(zhàn)略的實質(zhì)是贏
有關(guān)戰(zhàn)略實質(zhì)和特點的詮釋可謂眾說紛紜。有的強調(diào)目標導向和長期性，有的關(guān)注方法和手段的創(chuàng)新。既有對競爭互動的重視，也有對資源承諾的垂青。但有一點可以肯定，在企業(yè)經(jīng)營中，戰(zhàn)略的實質(zhì)是取勝，是贏。
戰(zhàn)略管理：獨特性與合法性的平衡
戰(zhàn)略的最高境界體現(xiàn)于企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢和長期卓越的經(jīng)營績效。取勝或贏，通常意味著脫穎而出，拔尖出眾。而要想長期地贏，則需要曠日持久地優(yōu)秀和與眾不同。這不僅僅是一種常識和信念，其背后也確實不乏令人信服的實踐證據(jù)以及含義深刻的理論支撐。
據(jù)波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森教授當年撰文稱，1934年，莫斯科大學的一位科學家高斯(G.F.Gause)曾經(jīng)作過如下的一系列比較實驗：把兩個非常小的動物(原生物)放在一個瓶子里，給予適量食物供給。如果二者是不同類的動物，它們可以共同生存下去;如果它們是來自同類，則無法共生。高斯于是得出了“競爭性排他原理”：兩個活法相同的物種不可能持久共生。亨氏將此原理引入到商業(yè)競爭之中，一針見血地指出戰(zhàn)略的基點是一個組織或企業(yè)特有的屬性，或稱獨特性(uniqueness)。
這種獨特性，持久的獨特性，界定了一個企業(yè)的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業(yè)在實質(zhì)上的超群之處：它的競爭力，它的戰(zhàn)略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合抑或其他組織機制和行為范式。正是由于這種獨特性的存在和難以模仿，基于其上的企業(yè)戰(zhàn)略才難以被對手模仿，長期取勝才有機會成為可能。無論是波特對“差異化”戰(zhàn)略的勾勒，還是市場營銷文獻中對“細分市場”或“利基”的表述，其實都反映了對企業(yè)獨特性的青睞，并強調(diào)了這樣一個基本思路：戰(zhàn)略的制定離不開對企業(yè)自身條件的創(chuàng)造性應(yīng)用。
這種戰(zhàn)略視角，與管理學書籍中的通常教誨，不說是大相徑庭，至少也在概念層面和應(yīng)用層面上有著根本的不同。總而言之，管理學教科書中所提倡和兜售的最佳實踐和管理訣竅，從統(tǒng)計學的角度來說，都是一般規(guī)律和中心趨勢(centraltendency)，是大家回歸所向的平均現(xiàn)象。如果向這個目標努力，頂多是保持隨大流，與對手達到戰(zhàn)略持平，并不能夠獲得競爭優(yōu)勢和卓越績效;如果達不到這個水平，倒是很可能遭遇競爭劣勢和績效低下。所以說，一般的管理學說，從“對標”到“榜樣”，都是教人怎樣不落伍，但并不能昭示如何出人頭地。
而戰(zhàn)略，至少就它的高級境界來說，講求的恰恰是出類拔萃。當然，某些戰(zhàn)略被學習，被模仿，被替代以后，變成了中心趨勢，已經(jīng)不再具有戰(zhàn)略意義。但是，在任何情況下，總會有超乎中心趨勢之上的獨特戰(zhàn)略存在，即統(tǒng)計上所謂的“野點”(outlier)，它們并不向中心趨勢回歸，而是向外拓展邊疆。當然，這些獨特的野點，離群孤立，要么是出奇地優(yōu)秀，要么是極端地悲慘。天才和傻瓜的相同之處都是與眾不同，而兩者之間的關(guān)系既可以是天壤之別，也可以是同病相憐，關(guān)鍵在于時間的早晚、際遇的偶然和上天的成全。毫無疑問，戰(zhàn)略所關(guān)心和祈求的是天才和優(yōu)秀的一面，最大限度地發(fā)現(xiàn)和利用獨特性，成為大家仰慕而又高不可攀的閃亮野點。
與其甩脫對手不如擁抱客戶
如欲獲得或保持競爭優(yōu)勢，一個企業(yè)可以做的無非是這樣兩類活動：一是提高自己，二是打擊別人。
前者注重創(chuàng)新，后者注重遏制。當然，二者可以同時并舉。創(chuàng)新，可以在現(xiàn)有市場的競爭中進行，也可以通過開辟新的市場而實現(xiàn)。同樣，打擊對手，可以在現(xiàn)有市場中展開，也可以通過市場創(chuàng)新而實施。值得一提的是，這種市場創(chuàng)新，雖然有打擊對手的功效(而且經(jīng)常是無意的或間接的)，其出發(fā)點其實仍然是為了更好地提高自己為顧客服務(wù)的能力。
在一個特定的市場中，一個企業(yè)可以鏟除對手，收編對手，或者與對手長期僵持。而現(xiàn)實大家所關(guān)心的所謂“甩脫對手”的說法似乎令人費解。如果對手已經(jīng)被甩脫了，它還能被認為是對手么?同在一個市場中，又怎么可能將對手甩脫呢?商戰(zhàn)不同于體育競賽。在體育競賽中，甩脫對手就會脫穎而出，贏一次。而商戰(zhàn)則是有連續(xù)性的，通常沒有固定的終點。因此，只要對手不死，就無所謂什么“甩脫”，只是對手在某一輪的競爭中暫時沒跟上而已。
微軟可以鏟除或收編對手，一家獨大，坐享壟斷利潤。而在雙頭壟斷、寡頭以及更多企業(yè)共存的市場狀態(tài)中，更常見的則是僵持。可口可樂和百事可樂在軟飲料行業(yè)爭斗了一百多年，誰甩脫誰了呢?
蘋果計算機公司的前高級經(jīng)理GuyKawasaki曾經(jīng)在其《革命者的規(guī)則：資本主義宣言》一書中提出“跳到下一個增長曲線，而不是在現(xiàn)有曲線競爭”的說法，應(yīng)該說道出了“甩脫對手”的精髓。甩脫對手的實質(zhì)是自己的產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。這一點無疑是需要肯定和褒揚的。但是，我想進一步強調(diào)的是，問題的關(guān)鍵不在于是否有對手或直接面對對手，而在于通過創(chuàng)新更加準確有效地滿足客戶需求。所以說，與其甩脫對手，不如擁抱客戶。
其實，創(chuàng)新的實質(zhì)目的是為了更好地為客戶服務(wù)，提供卓越的價值。企業(yè)最終應(yīng)該盯住的是客戶而不是競爭對手。20世紀80年代，戰(zhàn)略專家大前研一曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》撰文，規(guī)勸大家“回歸”戰(zhàn)略的本質(zhì)：千方百計為顧客提供最需要的服務(wù)。
20世紀80年代，日本電器風靡美國市場，惹得美國脫口秀《今晚秀》的主持人如此自嘲：“美國市場上最好的烤面包機大多是日本造的，而令人苦惱的是日本人根本就不吃烤面包片。”至少，日本人知道美國人怎么吃。日本人也的確愛琢磨。比如，把西瓜種成方的(容易運輸)，織出帶腳趾孔的襪子(講究品位)，給大鼻子美國人設(shè)計出杯口上有凹口的杯子(細心關(guān)照)。有些“創(chuàng)新”，雖然荒唐可笑，甚至無聊，但其意圖卻總是在為顧客著想。
多點競爭：看清全盤把握大局
“住在玻璃房子里面的人不互相扔石頭。”這是搞博弈論的人經(jīng)常引用的一句話。沒錯，一般說來，腦子正常的人都會出于自己的利益和對長期生存的盤算，不得不和那些與之共享資源和空間的人們共同營造和維持某種利于互相交往的基本平臺、諒解和秩序。
這種互相忍讓在多點競爭的情況下尤其普遍。什么是多點競爭?簡而言之，多點競爭指的是一組企業(yè)(兩個或以上)同時在多個(兩個或以上)市場上進行競爭，無論是多個產(chǎn)品市場、地域市場或跨國市場，比如，寶潔和強生同時在中國和美國的多種日用品市場上的競爭，柯達和富士在多個國家的膠卷市場上的競爭。
多點競爭區(qū)別于單點競爭的最大特點之一就是通常很難有一個企業(yè)在所有點上都能夠做大(如果一個企業(yè)在所有多點市場都領(lǐng)先，那么其實質(zhì)無異于單點競爭)。
如此，每個企業(yè)都可能在某個點上(一個具體產(chǎn)品、地區(qū)或國家市場)擁有自己的勢力范圍。這就意味著，一個多點競爭者，無論總體實力如何強大，都可能在某個點上“小河溝里翻船”。
多點競爭者的另外一大特點就是企業(yè)可以在多點之間互相拆借資源，統(tǒng)一行動，共同對敵。一個點上的交鋒，可能引發(fā)多個點上的反應(yīng)或是全盤的爭斗。這就意味著，多點競爭者在每一個點上的行動可能都需要放在全局多點的視角中去考量，其行動也就必然需要慎重，這可能是求全和忍讓的主要理由。盡管如此，我們知道，一個企業(yè)，如果在某個點上發(fā)跡，就可以以之為依托，輻射其他市場。
因此，企業(yè)總是希望在某個點上有所突破，從而積累資源和影響，以帶動全局。這可能就是騷擾對手的主要動機。而這里問題的麻煩在于“多點”掣肘，“互相”打擊。
純粹為了說明的便利，我們可以假設(shè)珠江啤酒意欲強攻北京市場，在大眾普通啤酒市場上降價30%傾銷。面對挑戰(zhàn)，燕京啤酒單在價格策略方面，可能的選擇至少有如下幾種：無動于衷、就地反擊、迂回包抄、全面對敵。
幾個回合的多點爭斗之后，大家會發(fā)現(xiàn)，市場越來越成熟，對手越來越熟悉，信號越來越清楚，規(guī)矩越來越明晰。打來打去，在若干大的對手之間，尤其是在每個對手都有自己強大勢力范圍的情況下，誰也無法消滅對方，而大家共享多點市場成為不爭的事實。這時候，相互忍讓的可能性也會大大增強，惡性競爭和投機取巧的可能性會急劇減少。大家畫地為牢，自然分工，既各自獨占一方，又互相滲透交融。
多點競爭，相互騷擾也好，相互忍讓也好，關(guān)鍵是要看清全盤，把握大局。當然，沒有勢力范圍，點哪兒都沒戲。
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