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管理者輔導(dǎo)下屬的困境
一個(gè)公司有決策層、執(zhí)行層和操作層。組織層次的劃分通常為金字塔式。決策層的管理者為高層管理者，是最重要的角色，他們負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、規(guī)劃和生產(chǎn)任務(wù)的布置。也就是說，凡是關(guān)系到公司發(fā)展大局的重大問題，均由決策層處理決策。操作層的管理者為基層管理者，負(fù)責(zé)計(jì)劃管理和組織生產(chǎn)，主要是調(diào)動(dòng)下屬進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，組織一線員工完成生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
近些年來，管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí)，經(jīng)常會(huì)面臨以下三大窘境：
一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無力。
比如：當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不善于帶隊(duì)伍時(shí)，就反復(fù)強(qiáng)調(diào)要學(xué)會(huì)授權(quán)、要打造高績效團(tuán)隊(duì)之類的原則性觀點(diǎn);當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬工作積極性不高時(shí)，就跟他們講陽光心態(tài)、感恩心和責(zé)任感的重要性;當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬與同事協(xié)作不暢時(shí)，就訓(xùn)導(dǎo)他們要改善個(gè)人溝通、要有團(tuán)隊(duì)合作精神;當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí)，就無不“恨鐵不成鋼”地責(zé)備他們工作不用心……
試想，類似的情形多次出現(xiàn)以后，對這些個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性大道理，下屬們(尤其是現(xiàn)如今的新生代員工)自然就要“審美疲勞”了;甚至于連有些管理者自己，恐怕都要感到老生常談、索然無味了。一旦下屬的意愿出現(xiàn)問題，那最終的輔導(dǎo)效果是一定不會(huì)好的。
二是，自己能做會(huì)做，卻“教不會(huì)”下屬。
這一窘境，往往更多地出現(xiàn)在那些因業(yè)務(wù)或技術(shù)拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面，他們是業(yè)務(wù)或技術(shù)能手，當(dāng)看到下屬工作不力時(shí)，就很容易習(xí)慣性地親自上陣來解決問題，這反倒使得下屬很難有提升和成長的機(jī)會(huì)。
另一方面，盡管“自己能做會(huì)做”，但并不代表他們已經(jīng)掌握了相關(guān)的系統(tǒng)化知識(shí)和方法論，這就使他們在輔導(dǎo)下屬時(shí)，極容易出現(xiàn)“只可意會(huì)、不可言傳”式的表達(dá)與溝通障礙，也因此而始終“教不會(huì)”下屬。
三是，下屬“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，輔導(dǎo)難以見效。
試圖通過輔導(dǎo)來影響下屬的想法并改變他們的行為，從來都不是一件容易的事情：你輔導(dǎo)了，下屬可能根本就沒聽;聽了，可能沒懂;懂了，可能沒記住;記住了，可能不行動(dòng);行動(dòng)了，或因理解不當(dāng)而行動(dòng)“走樣”，或因遭遇挫折而選擇放棄，或因組織和團(tuán)隊(duì)支持不足而“虎頭蛇尾”……
如此這般地“衰減”下來，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，你最終很難見到顯著和持續(xù)的輔導(dǎo)效果;甚至于對有些“油鹽不進(jìn)”的下屬，結(jié)果還可能適得其反呢。
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