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中層管理存在的必要性
隨著“扁平化”、“平臺型組織”、“合弄制”等新型管理理念襲來，很多大型企業往往會先從中層管理者開刀。中層管理面對著越來越多的爭議，是否，中層管理已經沒有存在的必要了?
創新的阻力
中層管理常常存在以下的問題：
(1)自我認識不夠，總是認為是在為公司做事。很多中層都有雇傭思想，“拿人錢財，替人消災”，沒有把企業看成是自己的。
(2)管理能力不強，認為“忙就是好”。但是忙的沒有效率，忘記發揮中層該有的作用，考慮不周。
存在“等、靠、要”思想，很多中層不去創造條件，而是等著別人把外在條件都準備好了再說。
(3)局限思維。只考慮部門利益，不從全局利益思考問題，導致部門之間相互不配合，推諉扯皮，互相拆臺等現象。
而上述問題將會導致的一個對企業來說更為嚴峻的問題——抹殺創新。
在一個企業中，決定決策方向的高層管理者會觀察到市場的變化，企業面臨的問題，他們渴望創新;最底層的一線員工每天面對客戶的反饋，產品遇到的具體問題，這些是創新的主要來源。
中層管理者雖然起到“承上啟下”的作用，但是他們離戰略決策和一線作戰都不夠近，而自身的局限思維影響下，他們成為最希望保持現狀的一群人，對變動和改革有排斥心理。因而中層管理成了創新的阻力。
消滅中層?
在傳統的科層制企業中，橫向的專業分工和縱向的類別授權看似分工明確，實際上也導致了部門之間的分工不清和上下級的授權不明，催生出很多“隔熱層”，變得反應緩慢。于是 “扁平化”盛行，中層管理崗位受到最大沖擊很多大型企業開始著手精簡機構，取消一些中層管理者的崗位，實現內部指揮鏈條最短化。
說起“扁平化”就不得不提通用電氣董事長杰克•韋爾奇，“當一線的想法沒有被當場激發出來并化為具體的行動時，整個組織就無法充滿活力、創造力與生產力”。
于是韋爾奇迅速把擁有12層管理層的GE迅速削減為4-5層，戰略決策全部交由每個業務的執行人員和韋爾奇自己負責，將一線的新點子變成企業的創新力。
在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成位列全球第一的世界級大公司。
而隨著互聯網變革的深入， “平臺型組織”格外矚目。韓都衣舍為其中的代表。韓都衣舍提出“大平臺+小前端”的賦能體系。
將權利下放到300多個產品小組中去，所有的服務部門，包括攝影、生產、儲運、技術、客服、財務都會為某一個小組服務，內部形成以小組為單位的單品全程運營體系。
而中層管理者不再發號施令，他們只負責小組之間的協調工作 “平臺型組織”讓韓都衣舍整個供應鏈能夠配合的商家到240多家。30件商品最小的起訂量，20天下單到交貨的平均周期，超3萬款生產銷售的款式，平均每天接近100款，而這個數量一直在增加。
而另一種管理系統的新模式——“合弄制”(Holycarcy)則將公司組織架構去中心化，將由人定義工作角色轉變為圍繞工作來定義，并且經常更新。公司員工重新自由組合成一個一個工作圈子。在圈子當中，每位員工選擇自己的職責和目標，并賦予每一位員工充分的施行創意靈感的權利和足夠的保護。
然而，徹底取消中層的“合弄制”在實踐中問題也開始顯現：員工一旦勝任的角色較多時，不同圈子具有不同的文化。這將影響員工在團隊中所承擔角色發揮。角色與團隊之間的矛盾將導致員工離職率提升。“合弄制”一年以后，亞馬遜旗下電商Zappos八年來首次跌出“Fortune百名最適合工作的公司榜”一年內離職率高達29%。
重塑中層!
隨著企業規模擴大，在高不確定性的外部市場面前，敏捷反應成了組織的必然要求。但無論是“合弄制”還是“扁平化”，目前都還沒有能徹底取代科層制的組織架構的管理模式。
不難發現，簡單地削減中層管理并不能解決問題。而對于中層管理，這個時代提出了更高的要求。
中層管理者要做好自己的角色定位，必須要有一定的能力作為基礎，才能更好地履行自己的職責。做好管理者就必須有過硬的業務技能，對崗位的基本業務知識技能有深入的了解，其次則是由理性的思考、分析、判斷和決策能力，能應對工作中不斷出現的各種問題。而更為重要的是要有管理能力，把合適的人放在合適的位置上，通過對員工進行激勵和培訓，調動員工的積極性。
中層管理不再只是簡單的上傳下達的作用，更多的應該是把自己變成“催化劑”，將領導者的戰略決策和自己團隊相互融合起來，達到更高的效率。
海爾的創客模式就是這樣，原先中層管理下來后變成了如今的“平臺主”，改掉守舊的上傳下達狀態，同時具備管理和執行的能力，聚焦于資源配置，有效地對市場和用戶的需求進行反饋，使創客和小微主最大效率地在海爾的平臺上實現變現。
中層管理者并非沒有存在的必要，它需要被企業賦予一項與“創新”息息相關的新功能。當企業規模較小時，合弄制確實可以讓企業更大程度地發揮它的創新力，但在企業壯大了之后，影響創新的關鍵問題就是如何重塑中層，把中層的力量凝聚起來。
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