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中小微企業(yè)管理提升綜合版
兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重。世界上沒有最好的“藥”——即企業(yè)亦沒有最好的管理模式!只有相對利弊、得失大小的管理方法——適應(yīng)當(dāng)下、利于發(fā)展、可持續(xù)完善的企業(yè)管理模式。下面是yjbys小編為大家?guī)淼闹行∥⑵髽I(yè)管理提升綜合版，歡迎閱讀。
1、前言
兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重。世界上沒有最好的“藥”——即企業(yè)亦沒有最好的管理模式!只有相對利弊、得失大小的管理方法——適應(yīng)當(dāng)下、利于發(fā)展、可持續(xù)完善的企業(yè)管理模式。
兩害相權(quán)取其輕
The least of two evils.
兩利相權(quán)取其重
The best of two options.
Choose the least of two evils and the best of two options.
2、綜述
企業(yè)管理厚黑論-——就是白貓黑貓逮到老鼠就是好貓。企業(yè)管理的各種理論和培訓(xùn)項目琳瑯滿目，遍地開花;“企業(yè)家”們則逢“神”就拜，逢“廟”就進，學(xué)了一肚子，洗了一腦子后回到企業(yè)現(xiàn)實中，卻發(fā)現(xiàn)能派上用場的幾乎是“零”。究其原因有三種類型：一是囫圇吞棗型，根本沒有領(lǐng)會和理解所學(xué)的真諦是什么?生搬硬套到企業(yè)中結(jié)果成了夾生飯——失敗而告終。二是水土不服型，雖然學(xué)懂了理解了，但對自身企業(yè)實況沒有進行深入分析，沒有找到問題癥結(jié)所在，也就沒有對癥下藥地進行“理論與實際相結(jié)合”的效果;三是條件不成熟型，按照所學(xué)的理論(或方法)在本企業(yè)試行時，一定要與企業(yè)發(fā)展階段和所具備的必要條件相適應(yīng)，否則就會成為“拔苗助長”的負面效應(yīng)——欲速則不達。
企業(yè)管理厚黑論的中心思想是不論書本上或是培訓(xùn)中(或是專家上門咨詢)的所有“藥方”都將轉(zhuǎn)化為“偏方”——即適合中小微企業(yè)各階段發(fā)展過程中所遇到“11種”解決問題的“偏方”——手段和方法，使企業(yè)在這“11種”模塊中找到自身向上提升的獨特路徑。
3、綱要(11種方法和提升手段)
3.1……基本制度與機制的巧用;
俗話說：沒有規(guī)矩不成方圓，一個企業(yè)不論在何種階段都要有與其成長過程相適應(yīng)的各種規(guī)章制度，否則，是無法正常經(jīng)營和運作的，但是制度是否完善、適用和有效且方便操作，這是一個企業(yè)的管理水平和企業(yè)文化相關(guān)的問題。
大多數(shù)企業(yè)制度是有甚至還比較完善，然而執(zhí)行中打折扣或擺樣子多，真正起作用或嚴格按制度辦事的卻少之又少;究其原因主要有兩個方面：一是制度缺乏彈性，操作起來漏洞多，反而成了前進中的拌腳石;二是制度不能與時俱進，缺乏人性化，常常出現(xiàn)因人而定因事而出的“臨時性制度”，朝令夕改，遇到事就不了了之。
所以，制度是企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)，但不能當(dāng)“萬金油”和“靈丹妙藥”，只能是輔助工具和評判的法碼 ，最實用的是機制——就如列車在鐵軌上運行一樣，想讓它出軌幾乎是不可能的，即制度就是鐵路上的基礎(chǔ)，機制是鐵路上的鐵軌，有好的機制，列車一定不會出軌的(員工也一定少犯規(guī)或不可能犯規(guī))。
3.2……基本流程與經(jīng)驗的并舉;
做事一定要有流程，但不可唯流程;沒有流程的做事就如無頭蒼蠅亂撞亂碰，撞好撞壞全憑運氣和感覺，沒有成功的預(yù)期。而唯流程做事又如刻舟求劍，辦事刻板，拘泥而不知變通反而誤事。
因此，真正做好一件事(產(chǎn)品制造、質(zhì)量管理、現(xiàn)場處置、人員考核等等)必須要有流程指導(dǎo)(指南)，但具體操作時，一定要審時度勢、依事態(tài)輕重緩急進行操作，這時往往“經(jīng)驗”卻成了“主角”，所以流程與經(jīng)驗并舉是處事的最佳“搭檔”。
3.3……HR的靈魂與精髓;
先小人、后君子。
世界上沒有完人，即沒有十全十美的人，中小微企業(yè)缺乏“人才”，是必然也是不切實際的需求，我們常說什么樣的人到什么樣的環(huán)境中，或者說什么的環(huán)境適合什么的人去，這才是選人用人的根本;對于中小微企業(yè)選人用人抓住重要的一點，也是靈魂之處——“取人之長，辟人之短”!如何運用好這個“靈丹妙藥”，是我們企業(yè)管理中的智慧之精髓。
3.4……薪酬體系的建立與操作技巧;
3.5……績效考核與積分制的關(guān)聯(lián)和“活用”;
3.6……計件制與計時制的有機結(jié)合成“活力制”;
計件制與計時制各有利弊，計件制是以單純的利益驅(qū)動——極端的“金錢至上”來進行激發(fā)個人積極性，雖然加進了質(zhì)量管控和設(shè)備維護、現(xiàn)場清理(5S要求)強制手段，但人的惰性使然，給管理者無形增加的“管理成本”和對立的矛盾激化事態(tài)因素;計時制同樣也是增加了“管理成本”——要時刻“鞭打快牛”地進行時間管理的“效率問題”;如何解決既要有效率又要有質(zhì)量、安全、設(shè)備保養(yǎng)、現(xiàn)場維護等綜合體的現(xiàn)場生產(chǎn)管理，就是把二者的優(yōu)勢溶為一體，對個人以計時為主，著重考核質(zhì)量、設(shè)備維護、現(xiàn)場管理等，同時按產(chǎn)量進行工資核算的有機結(jié)合的“活力的制”;產(chǎn)量核算是按等級(a、b、c，三級進行單價核算)。
要實現(xiàn)這種“活力制”，必須建立一套完整的效率考核、工藝定額、質(zhì)量管控要點和現(xiàn)場5S考核標準，將這些因素轉(zhuǎn)換成“時間”因子，進行計算，同時要在上崗前進行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)，管理層要有專人進行跟蹤、調(diào)整、監(jiān)督考核。
3.7……ERP的應(yīng)用與信息化的普及和“實用”
ERP發(fā)展到現(xiàn)在日趨完善，尤其是在大數(shù)據(jù)和智能制造的背景下，其實用性和可操作性起來越得到廣大用戶的認可，這里不進行專業(yè)闡述了，我要說的是：如何普及和實用的說明。
企業(yè)在引進和應(yīng)用ERP過程中，經(jīng)常是“摸索”中進行，而不是明確地達到設(shè)定的目標(或透明地進行每一個環(huán)節(jié)操作中)，這就如被牽著鼻子走的感覺，不知道是否是我想達到的效果，因此，懷疑和抵觸就自然產(chǎn)生，失敗也成必然了。
普及的關(guān)鍵是實用，而實用一定是“個性化”充分體現(xiàn)，現(xiàn)在ERP的柔性化模塊應(yīng)該是“個性化”的平臺，但缺少進一步給用戶放開“后門”自我設(shè)計的空間，約束性太多，不同的企業(yè)其產(chǎn)品種類、BOM的離散性和本企業(yè)“用戶”的“少量多品種”繁雜組合必須由企業(yè)自己掌握基本表格定式、輸出方法和查詢界面“自我化”的設(shè)計權(quán)，而且要非常接近“電子表格”的靈活度。
如果要達到上述要求，ERP商和企業(yè)之間一定要一個既懂“軟件”又懂企業(yè)的這種“人才”，否則，成功的幾率很低，因為懂“軟件”功能的人不知道企業(yè)真正要什么，就很難與企業(yè)溝通，反之，只考慮企業(yè)的需求，不理解“軟件”功能達到何種境界，就不可能做出企業(yè)的“個性”界面來，也就為以后失敗埋下隱患。
所以這類人才是關(guān)鍵，但往往企業(yè)內(nèi)“各級領(lǐng)導(dǎo)”缺乏這種意識，或不重視這樣的人才。我以后用實例來說明……。
3.8……TPS、TPM、TQM的落地生根
如何使TPS、TPM、TQM落地生根?就是要遵循：先易后難、先簡后加、先面再里的原則，走自己最易行的路和方法，只有這樣才能使引進的先進思想和先進方法注入到企業(yè)每個角落、深入到人心中，使之成為自覺和習(xí)慣——落地生根了，隨著時間的推移，只要堅持做下去，就會生根、發(fā)芽直至茁壯成長……。
3.9……真正實行“5S”的有效措施和作用;
5S的核心是“定置、定位、定量”三定原則，定置是體系操作的體現(xiàn)，即用什么思想、方法、手段進行，如：初期本著節(jié)約、少投入、見效快的思路方式進行三定活動和器材制作(采購);定位的核心是效率，即取拿方便、快捷、安全為原則進行所有物品定位;定量是5S的終極體現(xiàn)，定量越小，效益越大，而定量又是最難操作和極高思想意識的“精益化”管理境界。
“三定”的開展是逐步漸進的過程，任何規(guī)模的企業(yè)都必須要經(jīng)過三個階段：初期、發(fā)展期、飛越期，差別是不同的企業(yè)這三個“期間”是不同的。在激烈的市場競爭的環(huán)境中，前兩個“期間”越短，市場存活期就越長。
3.10……9000體系的貫徹與妙用;
3.11……阿米巴的應(yīng)用與成本控制的關(guān)系
阿米巴的核心是成本控制——繼而達到最小的成本獲最大的效益。所以阿米巴的推行首先要建立阿米巴單位——由大(車間、部門)到小(班組、辦公室)逐步推進，建立“阿米巴單位”關(guān)鍵是分賬建檔，即所有支出(費用)都要明確是那個單位的(既是間接或公用的支出費用也要合理平攤——這也是會計工作水準的體現(xiàn))費用支出等;建賬按月公布確保透明公正，之后按生產(chǎn)數(shù)量進行比較，即單位產(chǎn)量的費用支出進行同期比較和期間環(huán)比，以圖示或表格方式輸出，使各“阿米巴單位”能夠及時看到是節(jié)約了還是超支了，經(jīng)數(shù)月或數(shù)年后基本能確定出正常的費用指標(標準消費——單位費用支出值);最后定出各單位的標準消耗，超支者按相關(guān)規(guī)定(規(guī)則)進行處理，節(jié)約(低于標準值的)者進行比例獎勵(分成)。 經(jīng)過一段時期的運作后，可按百分比逐期壓縮費用指標，并且用科學(xué)統(tǒng)計手法進行費用支出的分析判斷(如用二八原理和柏拉圖)對費用支出大的若干項費用進行分析，找出可節(jié)約的途徑和方法以——這也正是成本控制的目的。
分賬建檔，不能把生產(chǎn)投入(固定資產(chǎn)——廠房、設(shè)備及公司級公用活動費用)籠統(tǒng)計入到“阿米巴單位”中，試生產(chǎn)(技術(shù)投入)費用也要按比例分攤，否則會挫傷“成本控制”的參與度——積極性。
費用分析一定要準確、客觀和科學(xué)性，決不能武斷下結(jié)論，否則會使“阿米巴”管理成為“負擔(dān)”——負能量效應(yīng)!!!
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