企業(yè)如何實施績效考核
績效考核，永遠是企業(yè)老板和人力資源工作者關(guān)心的話題，企業(yè)其他的人力資源管理工作可以不做，但惟獨就是不做績效考核就不行，但由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設置、崗位說明書、運行流程沒有進行規(guī)范，最后基本都付諸東流，績效考核從來都不是一個孤立的個體，企業(yè)必須進行系統(tǒng)思考，因地制宜，達到上下一致，才有可能實施成功。當然，績效考核失敗的原因很多，在此不再累述，具體可參考我的文章《績效考核為什么會流于形式》。
實施績效考核，必須具備一定的前提條件，應具備的前提條件在我文章《實施績效考核的六個前提條件》已有非常清楚的闡述。但我還是想強調(diào)非常重要的兩點，一是績效考核文化，也是企業(yè)實行績效考核的目的。實施績效考核到底是為了什么，企業(yè)必須作出回答，有什么樣的思維就有什么樣的行動，有什么樣的行動就有什么樣的結(jié)果。我一貫主張績效考核的目的是讓員工的付出與收入正比，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。二是運行流程必須規(guī)范。中國人總喜歡以成敗論英雄，企業(yè)總在強調(diào)結(jié)果，但往往都不管過程，很多人都知道劉邦是英雄，但知道項羽是英雄的人不多。實施績效考核，是為了讓員工績效提升，怎么實現(xiàn)績效提升，唯有對過程進行管控，才有可能實現(xiàn)績效提高。過程和結(jié)果一對孿生兄弟，相輔相成，只有對過程進行管控，才能更好的達到我們想要的結(jié)果，從而達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，沒有流程管理，就基本沒有績效考核。
公司發(fā)展很快，證明企業(yè)的戰(zhàn)略方向是正確的，原來的管理方式也是比較優(yōu)秀的`，但隨著公司的發(fā)展壯大，原來的管理方式已不再適應，必須作出改變，否則就會拖銷售的后腿，嚴重的還會導致企業(yè)的死亡。各部門沒有工作計劃，也不知道怎么開展工作，主要是由于運行流程不規(guī)范、崗位職責不清晰等原因造成的。說了這么多，該說說如何提取指標的問題了。指標分為定性指標和定量指標，定性指標指不能精確衡量，無法用數(shù)字量化的績效目標，如工作疏忽錯誤，工作完成的及時行等，容易受到主觀方面的影響。定量指標指可以用數(shù)量定義、能精確衡量的考核指標，只要數(shù)據(jù)來源準確，考核是比較準確的，比較客觀。定性指標只能通過流程管理才能予以考核，定量指標是通過對定性指標的管控達到的結(jié)果�？冃Э己思纫己诉^程，但更考核結(jié)果，否則對過程考核就沒有意義，就是為了考核而考核。定性的指標只要企業(yè)流程規(guī)范，根據(jù)流程管控節(jié)點很容易提取。定量指標則應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位說明書層層分解到崗位，但企業(yè)如數(shù)據(jù)統(tǒng)計不規(guī)范，沒有參照物，則很難分解。每個崗位的方向性定量目標最好不要超過5個，核心定量目標最好不要超過3個。
貴司各部門負責人對很多管理問題不理解，你提出考核之前需要培訓的東西很多，其不只是在考核前需要培訓，培訓必須貫穿整個績效管理過程，這也是企業(yè)績效管理能否實施成功的保證。企業(yè)實施績效考核，培訓應把握以下幾個節(jié)點：
1、導入前：進行績效管理技術(shù)培訓，重點解決思想問題，取得大家的支持。企業(yè)的任何變革都是從思想開始的，沒有思想的改變，變革成功的可能性不大。
2、績效考核實施前：進行績效管理制度及流程的培訓，讓大家清楚績效考核流程，考核的方法等，總之一句話，讓大家知道怎么操作。
3、整個實施過程：對平時在績效考核中發(fā)生的問題，以及大家提出的建議進行分類，必要時進行相應的培訓。
總之，績效考核是一項系統(tǒng)性工程，與員工的利益息息相關(guān)，企業(yè)必須進行系統(tǒng)性思考，一步一個腳印，堅持不懈，因地制宜，才有成功的可能性。
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