關(guān)于國有企業(yè)績效考核講技巧
前幾天公司組織到郊區(qū)培訓(xùn)，在和一個同事去機(jī)場接培訓(xùn)老師的路上，我們聊起了績效管理。誰都不否認(rèn)，目前我們的公司績效考核存在問題，只是如何改進(jìn)和完善的問題。相信其他所有的國內(nèi)企業(yè)都一樣，如何進(jìn)行績效考核是人力資源管理中的一塊心病，雖然大家各有各的手段和方法，但是似乎目前為止大家都還沒有找到一個可以理直氣壯地對別人說是客觀有效的考核手段來。
最早以前國內(nèi)企業(yè)的績效管理相當(dāng)落后，甚至可以說根本談不上是績效管理，完全憑領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算。領(lǐng)導(dǎo)說誰的績效好就是誰的績效好，既沒有科學(xué)的依據(jù)也很不服眾，這也算是國內(nèi)企業(yè)中勾心斗角的現(xiàn)象較多的原因之一。此外，我們國內(nèi)企業(yè)以前的績效管理把全部的中心都放在了績效考核上，殊不知績效考核的最終目的是提高組織的績效水平，而不是為了分出誰優(yōu)誰劣而斗得你死我活。
上世紀(jì)九十年代初，人力資源管理被從國外引進(jìn)以后，績效管理的概念和手段也被隨之引進(jìn)。但是我們把國外的先進(jìn)理念拿到手之后，頓時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行績效管理的初衷是好的，但是執(zhí)行起來卻相當(dāng)有難度。國外的績效管理是簡單的、科學(xué)的、客觀的，而我們國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀卻是復(fù)雜而沒有頭緒。一名員工的留用與否是很難用工作的能力來單一決定的，它還相應(yīng)的伴隨有關(guān)系、人情等各種因素的影響，因此，在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)里面，即使是用科學(xué)的績效考核辦法將所有人的績效水平都考核出來并且有了一個明確的結(jié)果，但是卻很少有對結(jié)果采取相應(yīng)對策的情況出現(xiàn)，大多數(shù)情況下都會不了了之，這樣的話，所有的考核過程都是徒勞。可以說，如何將國外先進(jìn)的績效考核手段與國內(nèi)的`人際關(guān)系有效結(jié)合，是我們目前階段所需要探討的主要問題。
我的同事說，績效考核很簡單，只要完全用數(shù)字說話就行了。他認(rèn)為，只要把績效與薪酬直接掛鉤，企業(yè)的整體績效完全會上升。他的想法是，企業(yè)內(nèi)同一職位的人一定要把薪酬水平拉開差距，而且差距越大越好，如果員工的薪酬等級越高，那么等級間的差距越大，同樣的，薪酬等級低的薪酬水平也要降得相當(dāng)?shù)氐停@樣員工才會有動力提高自己的績效，如果是本身能力的問題，如果績效水平總是提不上去，那么他的薪酬水平一直會很低，時間長了以后他自己會主動離開這個位置。同事的看法似乎很有道理，但是我知道他這樣認(rèn)為的原因是因為同事本身是一名銷售人員，對于銷售人員的薪酬等級很容易區(qū)分，只要把銷售額算出來薪酬等級結(jié)果就出來了。這樣的話，薪酬水平可以用業(yè)績提成來體現(xiàn)。但是企業(yè)里的員工并不全是銷售人員，那么如果是技術(shù)人員或者是職能部門的員工又如何來確定薪酬等級呢？我把這個問題提出來以后，同事說這也很簡單，只要讓領(lǐng)導(dǎo)來給這樣的員工來打分就行了，每個員工能力的好壞，他的直接領(lǐng)導(dǎo)心里都一清二楚，所以讓直接領(lǐng)導(dǎo)來做這個事情，不會有什么偏差。我想同事把這個問題想象得太過于簡單了，雖然我沒有當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)，但是對于領(lǐng)導(dǎo)對自己每名員工能力的考慮我相信一般都沒有什么偏差，但是這樣又回歸到了我們國內(nèi)企業(yè)最初的那種領(lǐng)導(dǎo)一言定乾坤的原始階段，一方面領(lǐng)導(dǎo)的想法是否服眾，另一方面即使領(lǐng)導(dǎo)的想法服眾了，這也會因為沒有足夠的客觀依據(jù)而使考核過程難免不出現(xiàn)什么貓膩。
因此，一個企業(yè)績效完善的過程需要很長的一段時間，在這段時間里，我們要把人情、關(guān)系、面子等因素削除，只有這樣，才會有一個科學(xué)的考核依據(jù)、科學(xué)的考核過程、科學(xué)的考核結(jié)果、科學(xué)的改進(jìn)措施，也只有這樣，企業(yè)才會優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升整體績效，最終創(chuàng)收最大的經(jīng)濟(jì)效益。
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