員工的績效考核目標

時間：2024-12-14 12:29:14 績效考核我要投稿

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員工的績效考核目標

　　1、定義

員工的績效考核目標

　　華恒智信——績效目標的制定績效目標（常被稱為目的和責任）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎。

　　2、組成

　　績效目標由績效內容和績效標準組成。

　　1、績效內容

　　績效內容界定了員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。

　　1）績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。

　　2）績效指標則是指績效項目的具體內容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。

　　對于工作業(yè)績，設定指標時一般要從數(shù)量、質量、成本和時間四個方面進行考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對待，根據(jù)各個職位不同的工作內容來設定不同的指標。績效指標的確定，有助于保證績效考核的客觀性。

　　2、績效標準

　　績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。

　　績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標準的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。

　　3、管理

　　績效目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。

　　目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

　　第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。

　　第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們?yōu)檫@一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經做了什么和下一步還將要做什么。

　　第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。

　　第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。

　　4、原則

　　企業(yè)制訂績效目標應遵從以下原則：

　　1、目標是具體的（Specific），即明確做什么，達到什么結果。

　　2、目標是可衡量的（Measurable），績效目標最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。

　　3、目標是可達到的（Attainable），績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

　　4、目標是與公司和部門目標高度相關的（Relevant），體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。

　　5、目標是以時間為基礎的（Time—based），在一定的時間限制內。

　　以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。

　　5、重要

　　1、為回顧和討論績效結果提供以前的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎。

　　2、減少存在于管理者和雇員之間對他（或她）被期望取得的績效結果的誤解。

　　3、明確每個雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時的角色。

　　4、通過提供明確的績效目標，幫助雇員對進展進行自我監(jiān)控。

　　6、目標

　　目標績效來源于對企業(yè)經營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

　　從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

　　通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。

　　各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　7、分解

　　一、遵循績效目標制定與分解的流程要求

　　目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰(zhàn)略目標的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現(xiàn)有指標的誤導，難以從部門目標出發(fā)審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。

　　二、注意績效目標制定與分解的方式方法

　　在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：

　　一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰(zhàn)略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎進行設定，而不是出現(xiàn)個人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。

　　一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。

　　三、抓住績效目標制定與分解的關鍵點

　　除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：

　　1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；

　　2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在5—8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用；

　　3、績效目標背后支撐的是公司的相關制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認識的誤區(qū)。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；

　　4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。

　　5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環(huán)節(jié)，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。

　　總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。

　　8、溝通

　　績效目標設立與管理的過程就是一個主管與員工不斷溝通的過程。溝通是制定合理目標的關鍵。

　　目標溝通的技巧

　　1、不受干擾。

　　面談場所要選能使彼此安靜地充分交談的場所，不要經常離開位子或接電話，避免中斷。

　　2、激勵下屬。

　　主管要清楚面談的目的是要激勵下屬，利用面談的機會說明對未來的展望和各種信息。管理者本身也要表現(xiàn)出對目標達成的意愿和熱誠。

　　3、心情放松。

　　通常下屬跟主管面對面交談時，難免會緊張，因此，管理者本身要先營造出輕松的氣氛，讓對方的心情放松。

　　4、說出面談的目的。

　　首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進入正題。

　　5、讓下屬先發(fā)言。