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什么是企業文化的精髓
企業文化是隱性的企業管理體制,組織制度是顯性的企業管理體制,而如何將兩者有機地整合,創建出真正有個性并符合自身企業發展的企業文化就顯得任重而道遠。以下是小編為您整理的什么是企業文化的精髓相關資料,歡迎閱讀!
1構成企業文化的共同要素
盡管不同的企業擁有不同的文化,但是在這些文化內涵中包含著共同的特征:公正、仁慈、自尊、博愛、正直、誠實、品質、服務和耐性等等,這些放諸四海皆準的美德。這些美德及其永恒不衰的原則性仿若指南針,引導著企業管理者把企業推向深遠而非深淵。如IBM倡導的關心員工需要、尊重個人;英特爾提出的彼此信任、勇于盡;強生公司宣灌的對于員工、社區以及整個社會都負有責任等等。
隨著市場的變化,幾乎每個大公司都在發生企業文化的變化,老的企業文化在衰變,新的企業文化在產生,但是這些世界名企具有的強烈的競爭意識,使它們的文化基本又都包括在八大原則價值之中:
目標原則:成功的企業必須具備有價值的目標。
共識原則:企業成功與否,要看它能否有聚集眾人的能力。
卓越原則:卓越不是指成就,而是一種精神,一種動力,更是一種工作倫理,培養員工追求卓越的精神。
一體原則:全員參與,強化組織的一體感,也就是我們中國企業長說的整體性。
成效原則:成績與效率是激勵的基礎。
實證原則:即強調科學的態度,善于運用事實、數據說話。
親密原則:即相互信任互相尊重,團隊精神。
正直原則:正直就是誠實,以負責認真態度進行工作。
雖然許多跨國企業都堅持各自獨特的企業文化,但它們也處處充分體現出這八大基本價值原則。這些公司都有一個構思良好的遠景規劃和員工一起分享。
2核心經營理念
核心價值觀即企業存在的最根本理由。它是不隨時間而改變的指導原則,它對于企業內部成員有著內在的價值,如波音公司在文化中注入的“注重產品的品質、成為世界第一的航空公司”并不是僅僅作為獲取成功的戰略,而是近乎一種宗教信條,這一價值觀在波音人中傳遞了將近100年之久,開發和生產一流的產品成為了波音公司和員工的生存之本。
通覽世界名企,發現在八項基本價值中,正直是絕對不能妥協的一個原則,“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石,這一磐石是成為優秀組織的重要標志。在這方面做得最好的公司,其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。如強生、IBM、英特爾、本田等。誠實正直意味著公司內外都按承諾辦事,言而有信,高質量的產品和服務要求絕對的誠實正直,提供一種優質產品或優質服務不再簡簡單單只是一種“嚴格按規格說明書辦事”的行動。
IBM公司的原則是:尊重員工,公司與個人的利益休戚相關;有策略地著眼于工作,創新是成功的基石。IBM重視公司外部環境的變化和發展,珍視個人的專長,力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。IBM的核心價值觀原則在其全球的任何一個分公司都是一樣的。
這樣的企業文化吸引和造就了一批持同樣價值觀的優秀人才全身心地為這家公司工作,而且還吸引著更多的人才申請加入這家公司,公司現有的員工工作開心,人才流失率遠低于同類型企業。 不難看出,企業的成功是建立在堅實的道德準則上。公司的價值觀被視為積聚人才和留住人才的生命線。
3生動的未來前景規劃
在獨特的企業核心價值觀之外,許多世界名企還提出清晰明確而且又引人入勝的公司未來前景,即一個企業今后10~30年的大膽目標,從而來鼓勵推動員工為實現這個目標而奮斗。那是一種宏偉的承諾,可以清楚地使員工看到實現目標后的收益。
知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而企業內擁有一些所有員工都“虔誠”信仰的企業核心經營理念,而且每一位員工又能將企業核心價值觀內化為其個人的工作信條,來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標,成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力,使大家有了明確的共同追求的目標。
如在本田公司:為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結、有效地合作,公司會選拔那些認同本企業文化的員工,并在新員工進入公司之后不斷地將企業文化灌輸給每一位員工,并使其貫穿影響在整個組織之中。
跨國公司的企業文化大都體現了以人為本和以科技為本的管理理念。現代管理實踐使我們相信,對人有效管理的關鍵,在于人力資源體系的開發利用。企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動,同樣要制定科學規劃,把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。
企業文化管理的精髓是什么
1.做好精神文化建設,將企業特色的價值理念體現在經營管理中。
遵循優秀企業共同的價值觀。人的價值高于物的價值,共同價值高于個人價值,社會價值高于利潤價值,用戶價值高于生產價值。
以道德為導向。企業在日常管理中,注重道德方面的引導,管理者在工作中遵從社會公德、職業道德,并做出表率,使員工共同遵循統一的價值觀,遵守一致的行為規范。通過調動人的積極性,有效地激勵與約束員工調整各自的行為方式與做事習慣,使其自覺地依照實現戰略目標的要求行事,通過對人品德的關注去有效地實現管理目標。
實行人性化管理。企業管理注重人性化管理的方法,管理者在決定充分引導員工的時候,要給予員工人的“尊嚴”(被重視、被關注、被在乎)和“發言權”,設法為員工發揮才智創造適宜的條件,消除員工的心理障礙,使員工在進行管理與自我管理的過程中充分挖掘自己的潛力,發揮自己的才能。
把企業文化相關理念的內涵要意體現在管理制度上。根據企業文化理念體系的相關理念內涵,對現有的“約束制度”甚至“強制制度”進行軟化,讓員工在企業中切實感覺到管理制度的合理性以及“人情味”,使制度和規范的強制性轉化為員工的自覺行為。
創建學習型組織。抓好員工理論學習,進行學習宣傳教育、形勢任務教育、職業道德教育,開展素質工程教育,推進文化陣地窗口建設,促進心理素質和道德素質的提高,以外在直觀的視覺效果反映企業的經濟實力和精神面貌。
2.做好制度文化建設,實現員工的自我管理。
根據企業發展情況進行制度軟化。軟化企業管理制度的前提是企業已運作了一段時間、管理制度已經比較完備,并不是說任何企業都應采取軟制度。對于一個剛剛起步的企業,在制定制度時就不能一味追求寬松,否則不僅制度不能建立起來,反而使管理者日后的工作難以開展。所以,在企業文化尚未初步確立、員工還沒有形成一種向心力和凝聚力的時候,最好不要軟化制度。
對制度的軟化要逐步進行、適可而止。企業管理制度的軟化并不是說,今天還在強制管理,明天就撒手不管放任自流。軟化管理制度是一個循序漸進的過程,管理者不僅要明白何時軟化制度,更要清楚軟化的程度。軟化的力度不夠,相當于沒有做工作,軟化得過分,則對管理制度是一種破壞,以前建立的制度體系不僅會土崩瓦解,更會讓企業呈現出一盤散沙、無人管理的局面。只有管理者把握適度,軟化得恰到好處,才能使制度真正有效地為企業服務。
制度軟化以科學管理為大前提。制度軟化,并不是說要脫離科學管理,科學管理是一切管理工作必須遵循的前提。從現代企業的角度看,科學管理理論有一定的弊端,忽視人本身的感受,但其提出的作業管理、組織管理等許多理論在當今的管理工作中仍需嚴格遵循。如果拋開科學管理談“人性化管理”或是“自我管理”,無異于不打地基直接建高樓,其結果是可想而知的。
全員參與制度的制定。讓員工參與到企業管理工作中來。這種地位的提升,一方面是企業倡導的,另一方面是員工希望得到的,是企業對員工自身價值的肯定,是保證制度的科學性、得以順暢執行并發揮實效的必備條件。由于員工參與了制度的制定,在制度的執行上可能成了員工的自覺行為,實現員工的自我管理。
及時修改不合理的制度。企業是在發展的,是不斷變化著的,制度也應該是動態的。只有按照企業發展的需要,及時更新管理制度,才能使之與企業的運行相適應。任何員工如果發現制度有不合理的地方,都可以提出來改正。這種制度的改變也是人本管理的一種,更新制度的過程體現出的是企業民主管理方式和隨機應變的管理方法。
發揮溝通機制在企業中的作用。從戰略角度上講,溝通是公司發展戰略最重要的部分之一,企業要十分重視溝通的作用,做好溝通渠道的建設,確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門、員工之間的橫向溝通,保證信息的暢通傳遞;企業的領導人應該抓住每一個機會,利用每一種傳播方式與員工進行溝通。
3.做好物質文化建設,塑造良好的企業形象。
確立和完善企業識別系統。做好企業的標識及應用、辦公環境的布置(文化廊、文化欄、文化展板等)、員工的著裝要求等工作,其中VI設計和規范是重點,它包含了產品外觀的設計、生產和生活環境的規范、建筑標牌的設計、企業標識的設計和應用規范等內容。
組織和舉辦豐富多彩的文化活動。完善企業宣傳設施、內部刊物、文化傳播網絡等,開展各種游藝文體活動,做到大型活動制度化,如體育活動(趣味運動)會、企業文化藝術節等;小型活動經常化,如利用慶典、文體活動等形式豐富員工文化生活,賦予各種活動以生命;做好各項文化媒介傳播工作,豐富視覺體系內涵,強化視覺效應。
值得引起注意的是,實施文化管理并不是完全拋棄經驗管理和科學管理,科學管理是實現文化管理的基礎,經驗仍然可以支撐文化管理,文化如同軟件,制度如同硬件,經驗如同技能,三者是互補的,相互聯系的。
總之,通過企業文化建設,逐漸實現文化管理的目標:減少員工觸犯制度的幾率,讓員工遵守制度變為一種自覺行為,獎懲制度對員工將“形同虛設”,其剛性的殺傷力也變得越來越弱;日常工作中,員工自我領導成為企業的管理風氣,使企業管理變為“小管理”;層級結構不再具有權威性,各個層級只有分工不同,在不同場合排序不同,所發揮作用大小不同,沒有人格高低、尊貴和低下之分;在日常工作中,提倡“大服務”意識,大家同心同德、團隊協作,并成為一種習慣;企業的整體形象規范嚴正,企業的知名度和美譽度不斷擴大,企業的公信力得以提升。
阿里巴巴企業文化的精髓
1、遠景目標
成為一家持續發展101年的企業
成為全球十大網站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、使命
讓天下沒有難做的生意!
3、阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系
客戶第一:關注客戶的關注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長
團隊合作:共享共擔,以小我完成大我
擁抱變化:突破自我,迎接變化
誠信:誠實正直,信守承諾
激情:永不言棄,樂觀向上
敬業:以專業的態度和平常的心態做非凡的事情
阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧,西方的運作。馬云認為東方人有深厚的智慧積淀,但在商業運作能力上有所欠缺,家族作風、小本本主義、小心眼,這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證,而中國是用人來保證。因此,在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上,馬云均毫不含糊地"全盤西化"。
阿里巴巴有一個規定,要想當Director(主管)職位以上的人,必須是在海外受過3~5年教育,或工作過5~10年的。馬云說,這是個死命令,一起創業的18個人,可以當連長、排長,但團長、師長以上的人,馬云通通從外面請。馬云對現有的團隊很滿意。"阿里巴巴的職員一半是技術人員,一半做服務,基本上在IT行業都有2~3年的經驗。策劃人員比我有創意,市場人員比我懂市場,技術人員比我懂技術。我的最強項是考慮公司的戰略,怎么去硅谷競爭,去全球競爭。"
馬云強調,"東方的智慧、西方的運作,面向全世界的大市場"是阿里巴巴的精髓。馬云說,阿里巴巴永遠可以容納各種古里古怪的人,有些人能干活不能管人,有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有專業管理人員進來,因為阿里巴巴的這幫人很難管,你是3段,我是3段半,誰怕誰呀!但有些人就能把人全部管起來。他技術水平是0段,管理水平卻是9段。馬云想到大學里除了科室主任、系主任、院長這條線,還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線則一條是官路,由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO組成,另外一條是學術線。阿里巴巴鼓勵學術,來到阿里巴巴第一階段轉正以后變成勇士,經過3~6個月,跳過3級,升為騎士、俠客,俠客以后是Hero。達到Hero很難,Hero里面又分A、B、C三級,然后到Master(大師)。大師之后才是Chief,共分5檔,每檔又分三級,一共十五級。阿里巴巴的技術人員可能永遠不會管人,但他可以說Master是我前進的目標。他做到Master 的時候,說不定CEO只是個Hero。爬到阿里巴巴的Master一級,在中國互聯網,甚至亞洲、世界互聯網界,說話的分量就已經全都不一樣了。
馬云對公司運營與人力資源的基本看法:“價值觀”、“使命感”才是企業生存之道。一個企業為什么而生存?使命!對這一點我很自信。我參加了很多世界性的論壇,全球大企業的CEO講的就是企業生存的使命,而中國的企業都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤,促使我們提出“價值觀”、“使命感”和“共同目標”。通用電氣的成功有個很重要的原因是它的公司“價值觀”和“ 使命感”。
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