論企業文化與企業戰略的協同管理

時間：2023-06-23 05:56:18 企業文化我要投稿

相關推薦

關于論企業文化與企業戰略的協同管理精選

　　論文摘要：企業文化與戰略的協同是企業內部協同管理的重要內容之一。在分析企業文化與戰略協同管理的重要性、相互關系及矛盾基礎上，重點討論企業文化與戰略協同管理的實現。二者協同管理就是要實現企業文化與戰略的根本一致性，文化為戰略實施提供支持。為此，企業可以根據具體情況適當改變文化或戰略。

　　論文關鍵詞：企業文化,企業戰略,協同管理,戰略類型

　　一、引言

　　協同的概念源自系統科學中的協同學理論，由德國物理學家哈肯教授提出。而著名管理學家安索夫在其《公司戰略》一書中首次提出了企業協同性(Synergy)的概念。筆者認為，企業協同管理是指企業通過一定的管理方法、技術和手段，最大程度上消除企業各種資源組合的障礙，在整個企業價值鏈各個環節上消除無價值增值的活動，提高企業資源利用率，實現協同效應，形成企業獨有的競爭優勢。協同管理的目的就是要實現協同效應，即2＋2＝5的效果。

　　目前為止，國內外學者關于企業協同管理研究的重點不在企業的內部協同管理（狹義）上。安索夫（1965）認為，協同是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業群整體的經營表現。而羅伯特·巴澤爾認為協同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業務表現而言的企業群體的業務表現。很顯然，二者都認為協同管理的重點是企業如何實現分公司之間的協同。白列湖（2005）重點研究了企業協同管理機制，即形成機制，實現機制和約束機制。程國平（2004）重點研究了供應鏈管理中的協同問題。高超（2006）重點研究了企業集團的協同管理，如戰略協同，生產協同，文化協同等。從這些研究可看出，國內研究的重點并沒有放在企業的內部協同管理（狹義）上。而從企業的協同管理看，企業的內部協同管理是其取得成功的基礎，是不可忽視的一個重要方面。

　　企業協同管理分為外部協同管理和內部協同管理。而狹義的內部協同管理包括企業供應與生產系統的協同、生產與銷售系統的協同、財務與營銷系統的協同、科層組織之間的協同等。很顯然，企業文化與企業戰略的協同管理也屬于狹義內部協同管理的范疇。對于現代企業管理而言，不論企業文化還是企業戰略，都是企業獲得長期發展并不斷取得經營成功的關鍵影響因素。這是一個沒有爭議的結論。但是，對于如何重視和取得二者的協同管理，并沒有得到太多的關注。王琛，王效俐（2005）分析了企業戰略協同的諸多問題，但并沒有專門分析企業文化與戰略協同問題。陳明（2001），秦遠建、蔡程（2006）等雖然都分析了企業的內部管理協同，但分析得較為粗略，也沒有具體關注到企業文化與企業戰略的協同管理。由此可見，加強對企業文化和企業戰略的協同管理研究是非常必要的，應該引起理論界和企業界的重視。

　　二、企業文化與企業戰略協同管理的重要性

　　對于企業發展來說，企業文化和企業戰略都是關鍵影響因素。但是，如果二者之間不進行合適的協同管理，會最終影響企業的長遠發展。企業文化與企業戰略協同管理的重要性表現在以下幾個方面：

　　第一，企業文化與企業戰略協同管理是內部協同的主要組成部分之一，也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。如前所述，企業內部協同管理的內容很多。其中，文化與戰略的協同管理是有效實行內部協同管理的一個重要環節。企業外部協同管理是企業作為一個整體和供應商、顧客、自然環境、社會環境等方面的協同。如果企業文化與戰略的協同管理沒做好，企業的發展和其核心價值觀可能發生沖突，企業的內部協同管理無法真正實現。而內部協同管理不能有效實現，其外部協同管理也必然無法取得理想的協同效果。從這個角度來看，企業文化與戰略的協同管理也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。

　　第二，企業文化與企業戰略協同管理對完善企業供應鏈管理具有重要作用。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等都高效率運作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。從供應鏈管理的含義可以看出，企業內文化與戰略協同管理的成功可以使供應鏈管理取得更好的效果。

　　第三，企業文化與企業戰略協同管理可使企業形成自身獨特的競爭優勢。通過二者的協同管理，不但可以使企業文化和戰略能協調地促進企業的發展，適應外部環境的變化，不斷滿足社會和顧客的需求，而且這種協調性可以成為企業區別于其他競爭對手的競爭優勢，在市場競爭中占據有利的地位。

　　第四，企業文化與企業戰略協同管理使企業完善治理結構，提高企業經營管理水平。企業內部協同管理一個重要方面就是科層組織之間的協同，也就是要使企業的高層管理者、中層管理者和員工層之間的實現協同，保證企業各項工作的完成。企業文化與戰略協同管理的實現，可以使各科層組織在文化和戰略下實現協同，同時也必然會使企業完善自身的治理結構，不斷提高企業的經營管理水平。

　　第五，從廣義的角度看，企業文化與企業戰略協同管理也是企業集團協同管理重要方面，使其產生協同效應。協同效應是國外企業進行兼并、收購或內部重組過程中經常使用的一個概念。理解協同效應就必須明確集團的經營表現應該優于原企業單獨經營表現之和。組建企業集團后，實現協同效應是企業集團整合最基本的目標，是實現企業集團公司戰略目標的基礎。在這個整合過程中，戰略協同和文化協同都是非常重要的兩個方面。但是，如果只是分別實現了這兩個協同還不夠。只有實現了企業集團文化與戰略的協同管理，才能使企業集團能有效適應各種變化，真正實現企業集團的協同管理效應。

　　三、企業文化與企業戰略的相互關系及矛盾表現

　　企業文化是企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是一種管理文化、經濟文化和微觀組織文化。它包括物質層、制度層和精神層三個方面的內容，但精神層是企業文化的核心和靈魂。企業文化在企業管理中具有5個方面的作用，即導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用。而企業戰略是以企業的未來為基點，根據外部環境的變化和內部資源條件，為求得企業長期發展而進行的總體性謀劃。它具有全局性、長期性、競爭性、穩定性和系統性的特征。它是決定著企業的經營范圍和發展方向，是企業運作的根本指導思想。沒有企業戰略，企業無法求得長久的生存和發展。

　　我們要了解和研究企業文化和戰略的協同管理，必須先弄清二者之間的關系及其存在的矛盾。從上面可以看出，企業文化和企業戰略對于企業發展來說都是非常關鍵的影響因素，但二者之間的關系如何，是否存在矛盾，這些問題會對二者的協同管理起著約束作用。

　　1．企業文化與企業戰略的相互關系

　　從上面可以看出，企業文化和企業戰略的含義、特征以及內容都存在比較明顯的差異，但二者卻存在著非常密切的關系。具體表現在以下這幾個方面：

　　（1）企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件。企業戰略的制定要求企業組織各方面力量，正確分析企業的宏觀環境、行業環境以及內部資源條件、現行的戰略基礎上，著手制定戰略方案，然后結合企業實際情況，確定適合自身的企業戰略。這個過程企業必須考慮自身的企業文化。企業制定的戰略必須要有文化的支持，最終才能取得成功。優秀的企業文化具有企業鮮明的個性和特色，形成企業員工共同的價值觀念，在此基礎上制定的戰略才能在市場競爭中擊敗對手，促進企業的長期發展。

　　（2）企業文化決定著企業戰略實施的成敗和整個企業的興衰。企業戰略的實施需要完善的信息支持系統、組織支持系統和文化支持系統。前二者都是企業的“硬件”，而文化支持系統則是企業的“軟件”，往往“軟件”比“硬件”更為關鍵和重要。企業制定出戰略以后，必須將戰略的構想轉化為戰略的行動。企業管理人員只有調動各種積極因素才能使戰略獲得成功。而統一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰略的推進。

　　（3）企業文化是戰略控制的“軟性粘合劑”。戰略控制是檢查和評價企業戰略實施后的企業績效，把既定的戰略目標和企業績效標準相比較，發現差距、分析原因并糾正偏差。從企業戰略控制的實際效果來看，屬于企業文化的共同價值觀、信念、以及行為規范等這些“軟性粘合劑”更為有效。它們可以形成企業員工的自覺行動，達到自我控制和自我協調。它不是依靠對員工的激勵和監督來實行戰略控制，而是基于員工對企業的依附感和信任感這種方式來進行。

　　（4）企業文化是企業維持戰略優勢的重要條件。企業文化是企業在長期的生產經營活動中逐步形成的。一個優秀的企業文化體現了企業的歷史積累，其他企業是很難模仿和復制的。正是這種難以模仿性和難以復制性，能使企業在很長的時期內維持自己的戰略優勢，在市場競爭中立于不敗之地。

　　從上面可以看出，企業文化是企業戰略的基石，它為企業戰略的制定、實施和控制提供了強大的精神支持，是企業維持既有戰略優勢的重要條件。

　　2．企業文化與企業戰略的矛盾

　　企業文化與企業戰略的關系非密切，二者之間應該相互適應和協調。企業發展的各種條件在不斷變化，文化和戰略也是變化的。正因為這樣，這二者之間可能存在不適應和不協調的現象，即二者的矛盾。這些矛盾表現在以下這些方面：

　　（1）企業文化與企業戰略可能相抵觸，阻礙了企業戰略實施或戰略轉變的成功。當一個企業由緊縮戰略轉變為發展戰略時，要求從員工到管理者，甚至到企業的管理制度都要發生相應的轉變。但企業文化的特點決定了各個職能部門很難在短期內適應這種轉變。在戰略的實施過程中，如果戰略與企業文化是沖突的，那么企業戰略很難得到有效的實施，最終導致企業戰略的失敗。企業文化應該根據企業戰略作一定變化，但企業往往在較短的時間內難以辦到。

　　（2）當企業實施除內部創新戰略之外的其他發展型戰略時，企業文化與企業戰略的矛盾更為明顯，可能導致這些戰略的失敗。企業自身的文化與經過并購、合資經營、縱向一體化、橫向一體化和多元化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業只有在新戰略下對企業文化進行整合，才能使新的企業文化支持戰略實施的成功。然而實踐證明，企業文化的整合是很難的。許多國內外企業實行這些戰略的失敗，其中的一個重要原因就是企業文化很難融合造成的。

　　（3）對于進行國際化經營的企業而言，企業文化與企業戰略的矛盾可能非常突出。隨著經濟全球化和國際分工的深入、國際競爭的加劇以及企業發展的需要，企業國際化經營已成為必然。這時企業國際化經營戰略與企業文化之間的關系，更多表現為母國與東道國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值觀念等方面的差異，這造成企業文化難以融合甚至沖突。這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業戰略最終失敗。

　　四、企業文化與企業戰略的協同管理

　　從上面的分析我們知道，企業文化與企業戰略只有相互適應和協調，才能產生協同效應。隨著企業的發展和外部環境的變化，企業戰略會不斷發生變化，客觀上要求企業文化也要適應這種變化，與企業戰略在動態上實現協同。從另一個角度說，無論企業戰略的制定、實施還是控制，我們都必須考慮到企業已有的文化能否適應和協調，如果一味要求通過企業文化變化的方式來適應戰略，最終可能使戰略紙上談兵，僅有美好目標而無法實現。這二者之間有實現協同的可能性，但也存在著矛盾和沖突。企業文化和企業戰略的協同管理就是要消除二者之間的矛盾和沖突，在企業發展中實現動態協調和一致。

　　1．企業文化與不同類型戰略的協同管理

　　（1）企業戰略類型及其相適應的企業文化特征

　　企業戰略一般分為三個層次，即總體戰略、競爭戰略和職能戰略。不同層次的戰略又有不同的類型，每種戰略要求不同的企業文化與之相適應和協調。了解不同戰略所需企業文化的特點，有助于我們加強二者的協同管理。下面以企業總體戰略、基本競爭戰略和國際化經營戰略列表說明各種戰略及其相應的企業文化。

　　表1企業典型戰略及其相應的企業文化特征

　　戰略類型

　　戰略含義及其特點

　　相應企業文化特征

　　發展型戰略

　　發展型戰略是企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。

　　企業文化屬于創造型文化。它使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任。

　　穩定型戰略

　　穩定型戰略是企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。它使企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少，而企業經營風險卻相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成資源的大量浪費，可使企業積聚更多的 “能量”，以便今后的發展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，不能適應外部環境的劇烈變化。

　　企業文化屬于穩定型文化。它使企業表現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和

　　缺乏進取心的特點。

　　緊縮型戰略

　　緊縮型戰略是企業偏離戰略起點而從目前戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退的戰略。它是一種消極戰略。這種戰略的優點是可使企業更加有效整合資源，發揮企業的優勢，尋求新的發展機會。而缺點是這種戰略往往會削弱企業的技術研究和新產品開發能力，影響了企業的長期發展。

　　企業文化屬于被動型文化。它使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，使員工和管理者產生消極、退縮的心理。

　　成本領先戰略

　　它是企業通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優勢戰勝對手的一種戰略。實施這種戰略的核心是要通過各種方式使企業成本降低，以更低的價格擊敗對手。

　　企業文化重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。

　　差異化戰略

　　它是企業向市場提供獨具特色的產品或服務，用以滿足特殊顧客的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。它的核心是通過向顧客提供差異化的產品或服務，使顧客對企業產品或服務產生忠誠，從而企業獲得更高的溢價和利潤。

　　企業的文化應是創造型文化，它鼓勵創新，發揮個性和勇于探索的。

　　重點集中戰略

　　它是企業把經營戰略的重點放在某個特定的目標市場上，給其提供特定產品或服務的戰略。它適于規模和實力有限的中小企業采用。實施這種戰略可使企業避開大范圍的競爭，增強相對競爭優勢。

　　企業文化應是強力型企業文，要求積極參與市場競爭，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀。

　　國際化經營戰略

　　它是企業進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動的戰略。企業經營的地域范圍超過了國家和民族的界限。它可使企業獲得有利的國際市場、穩定便宜的資源和避開貿易壁壘等好處。

　　企業文化應是開放型、兼容型文化，要求能求同存異，尋求統一的價值觀念和經營理念。

　　（2）企業文化與不同戰略協同管理的實現

　　從上面分析可看出，不同的戰略需要相應的文化作為支撐。但當一個企業選擇不同戰略時，它的文化不一定和所選戰略相適應。當這種情況出現，我們就要采取措施消除它們之間的不協調或者矛盾，實現二者的協同。

　　①當企業已經選擇了和過去不同的戰略后，應在戰略實施前開始對企業文化進行適當改變。企業選擇的戰略，應該和企業文化有著根本的一致性，但這并是說二者什么時候都有完全的相互適應性。所以當企業選擇某一戰略后，企業文化有改變的必要性。而同時我們也應清楚，一個企業文化的本質特征是很難在短時期內根本改變的。企業文化的適當改變還應在戰略實施前就進行。只有這樣，企業才能在戰略實施的時候有相應的文化氛圍，最終實現戰略目標。

　　例如，某個企業的文化本質上是一種創造型文化，而企業目前也選擇發展型戰略。但由于宏觀環境或行業環境發生了變化，使企業轉而選擇穩定型戰略。這時企業應該把文化轉變為穩定型文化，才能適應新戰略的實施。在新戰略實施前，企業應該采取各種方式如宣傳、開職工大會、座談會等向各層管理者和員工說明新戰略選擇的理由和個人應該做哪些相應的改變，使大家自覺改變思維方式和行為方式等，為新戰略的時候營造一個和諧氣氛。但在這個過程中企業應注意，管理者和員工的改變是暫時的，這是為以后進一步選擇發展型戰略做準備。也就是說，企業文化的本質在這個過程中不要輕易丟掉。當然，如果一個企業在伴隨戰略選擇改變時需要徹底改變文化本質，那又將是另外的做法。總之，企業文化在針對某以有別過去的戰略時，它都應該做適當的改變，實現和戰略的協同。

　　②當企業在選擇某一戰略時，應充分考慮企業文化的因素。只有這樣，企業所選戰略才能和文化找到協同的位置。前面提到，企業文化應做適當的改變來和戰略實現協同。但企業文化的改變是有限的。如果戰略和文化的根本一致性幾乎沒有，即使企業文化改變了，它也無法和戰略實現協同。所以這就要求企業在選擇戰略時，要考慮到現有企業文化與說選戰略的根本一致性有多大。如果二者之間差異太大，應對戰略做一些調整，以便在以后的實施中能和文化實現協同。例如，一個選擇差異化戰略的企業如果突然轉而選擇成本領先戰略，必然會使企業的管理者和員工無法突然從一種推崇創新的思維轉變為勤儉節約的行為方式。這時需要對戰略做一些調整，顧及已有的創新思維。

　　③選擇國際化經營戰略的企業，應通過跨文化管理來實現二者的協同。從事國際化經營的企業，文化與戰略的協同更為困難。這是因為企業所面對的是與母國完全不同的文化，要在不同的文化國度里實現相同的戰略，其困難可想而知。要實現國際化經營戰略，就要求在不同的文化里發現共同的文化氛圍來支持戰略的實現，即實現二者的協同。那這就要求企業做好跨文化管理問題。首先，識別文化差異。不同類型的文化差異可以采取不同的措施來克服，價值觀的差異往往是最難克服的，生活習慣和風俗的差異可以通過交流來解決。其次，企業應進行針對性訓練。根據不同文化環境下產生的思維習慣和習俗，進行針對性的訓練，逐步加以改變。最后，培育企業共同價值觀，加強文化建設。國際化經營企業要向員工宣傳、介紹母公司在經營中所推崇的理念及奉行的目標，讓員工逐步接受，在此基礎上，企業建成既能體現母公司經營理念，又符合東道國文化傳統的企業文化。這種文化和戰略就能實現協同，最終實現戰略目標。

　　2．企業文化與戰略關系的協同管理

　　要實現企業文化與企業不同戰略的協同，二者應有根本的一致性。這種根本一致性有多大，應該怎么去處理，這就是文化與戰略關系協同管理的內容。這實質是分析企業戰略的穩定性與文化的適應性。穩定性是指企業實施新戰略時，企業結構、技能、價值觀等各種要素的變化程度；文化的適應性反映企業發生的變化與企業目前文化相一致的程度。穩定性中的組織要素變化可分為多和少兩種情況；一致性可分為有和無兩種情況。這樣，穩定性和一致性的組合有四種情況。下面分別說明各種情況的協同管理。

　　（1）以企業使命為基礎進行協同管理

　　即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素發生了很大變化，但這些變化與企業原有文化有潛在的一致性。這種情況下，企業處于一種非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下實施新戰略，二者的協同容易取得。當然這種情況企業仍然有協同管理的必要，它應該重點做好以下工作：

　　①企業進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。企業使命是企業文化的正式基礎。企業戰略管理者必須意識到，企業的任務、戰略可以發生變化，但它們的變化并沒有從根本上改變企業的基本使命，因而仍然與企業原有文化有著不可分割的聯系。

　　②要積極發揮現有人員的作用。因為這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在文化一致的條件下實施變革。

　　③如果必須要調整企業現有的獎懲制度，調整時應注意與目前的獎勵措施相銜接。因為這些制度也是企業文化組成部分之一。

　　④企業戰略管理者要著重考慮與企業文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準備。

　　這種情況下協同管理的核心就是盡力保持現有的企業文化，因為它和新戰略是協同的。

　　（2）進一步加強協同作用

　　即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。企業在采取穩定型戰略時往往遇到這種情況。文化與戰略之間的一致性非常強，這時協同管理的重點就是要進一步加強二者之間的協同作用，戰略管理者應做好以下工作：首先，盡量利用目前的有利條件，鞏固和加強企業現有的企業文化，使之更具自己的特色，形成獨特的優勢。其次，利用企業文化相對穩定性和連續性的性質，根據企業文化的需要，解決企業生產經營中的問題，充分發揮企業文化對戰略實施的促進作用。

　　（3）根據文化的要求進行協同管理

　　即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，但與企業原有文化沒有一致性或一致性的程度很低。在這種情況下，新戰略和文化的矛盾和沖突比較明顯，實施中會遇到很大阻礙。這時企業應根據文化的要求進行協同管理。首先，企業需要認真分析這些變化是否能給企業帶來成功。如果是，企業在不影響現有總體文化的前提下，根據經營業務的需要，對某種經營業務實行不同的文化管理，在局部上實現二者的協同。其次，企業對象企業結構這些與企業文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理，實現它們之間的協同。

　　（4）用重新制定戰略或改變企業文化的方式進行協同管理

　　即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化很大，而且與企業原有文化很不一致。在這種情況下，文化與戰略的根本一致性幾乎沒有，必須要用重新制定戰略或改變企業文化的方式才可能實現二者的協同。采取哪種方式實現協同要看企業的具體情況。如果企業采用其他的戰略也能促進企業的發展，那么企業應該重新制定戰略，尋求和企業文化的一致，從而有利于戰略目標的實現。采取這種方式還在于企業文化是企業長期積累的結果，很難在短時間內改變去實現和新戰略的協同。

　　然而，如果企業由于外部環境的變化必須要采用既定的新戰略，那就必須要通過改變企業文化的方式來實現協同了。在這種情況下，企業需要做好以下工作：

　　①企業高層管理者要痛下決心進行變革，并對變革的前景充滿信心，同時向全體員工說明變革的意義，讓他們明白企業的變革勢在必行，沒有回頭路可走。

　　②為了破除原有文化影響，企業要積極創造促進新文化形成的環境。如企業可在企業外部招聘一批具有新文化意識的人員，或者在企業內部提拔一些與新文化相符的人員；又如企業高層領導帶頭努力改變自己原有的行為方式、思維模式、價值觀等，迎合企業新文化建設，同時給員工起著示范作用，有利于企業以更短的時間完成文化的重建。

　　③改變獎勵制度，使企業獎勵重點向具有新文化意識的下屬單位或個人傾斜，激起他們的變革信心和熱情，促進企業文化的轉變

　　④使管理人員和員工明確知道建設新文化所需要的行為，要求他們按照變革的要求進行工作。同時形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。

　　重建企業文化的難度是很大的，戰略管理者必須意識到這一點。企業規模越大，文化變革的難度更大。一般而言，企業改變文化不能急于求成，只能逐步、有序進行。如果新戰略要求企業文化必須在短時期內發生重大改變，企業就可能采取激進的方法來實現文化的迅速改變。這種激進的方法是對企業的人事做重大調整，更換領導，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念，對企業職工加強教育和培訓，抓住每一個機會讓企業職工理解實施新戰略的必要性和重要性，使新戰略與職工的價值觀念達到一致，從而促進企業文化變革的完成，實現企業文化與新戰略的協同。

　　參考文獻

　　1 丁寧.企業戰略管理[M].北京:清華大學出版社,北京交通大學出版社,2005:265-269.

　　2 宋云,陳超. 企業戰略管理[M]. 北京:首都經濟貿易大學出版社,2006:4.

　　3 周曉豐.企業文化與戰略[J]. 天津管理干部學院學報,2007(2):15-16.

　　4 謝泗新,李榮.企業文化與戰略的協同融合[J].企業研究,2006(6):42-44.

　　5 梁晶.企業文化對企業戰略的影響[J].企業經濟,2007(7):17-19.

　　6 李一夫.企業文化與戰略調整[J].現代企業教育,2002(4):36-37.

【論企業文化與企業戰略的協同管理】相關文章：