人才戰略復盤總結

時間：2024-07-11 07:48:03 人才戰略我要投稿

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人才戰略復盤總結

　　總結是在某一時期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成后進行回顧檢查、分析評價，從而得出教訓和一些規律性認識的一種書面材料，它可以促使我們思考，快快來寫一份總結吧。總結怎么寫才能發揮它的作用呢？以下是小編精心整理的人才戰略復盤總結，僅供參考，歡迎大家閱讀。

人才戰略復盤總結

人才戰略復盤總結1

　　人才戰略是一號位的事情，一號位才是人才戰略的首席執行官

　　“老板再忙，也要又當官，又當娘，老板不抓誰能抓？HR是打助攻的，老板指哪我們打哪。只有一號位重視，人才戰略才能落地”。比如，如果劉強東不親自抓管培生，管培生計劃在京東也不見得成為人才管理的經典成功案例。我想這話有一半是對的。人才戰略確實是一號位要尤為重視的，但這也只是個共識而已，更重要的'是HR能否作為主導者為一號位設計可執行的方案。公司大了以后，HR起碼應該做到兩個準備，才能跟老板談人才戰略的落地動作：

　　1、基于存量的人才盤點，讓老板看清楚手中到底有多少牌；

　　2、面向未來的組織能力打造，讓老板了解到增量人才在全國乃至全球的布局。之后，我們才能談存量人才管理和增量人才獲取的策略。

人才戰略復盤總結2

　　公司業務戰略規劃重在談清楚業務，人才戰略是人力資源部的事情

　　我們不止一次的見過優秀的業務規劃，PPT里永遠不乏清晰的市場洞察、客戶策略、產品策略以及業務設計和年度重大關鍵任務。但這些年來，我卻很少見到面向未來、面向業務、面向組織能力打造和有針對性競對分析的`人才策略，可見的大概是分配任務式的用存量人才去打增量業務。“在需要重點突破的核心業務方向上，要集中優勢兵力和資源快速把業務做出來”是一句正確的廢話，具體怎么做？我認為：

　　1、人才戰略要落地性強，必須下沉到產品線或業務線戰略而非停留在公司層面。應基于市場、客戶/用戶、產品和研發策略，思考如何打贏競爭對手來制定差異化的存量人才管理和增量人才獲取策略；

　　2、公司層面的人才戰略應關注“兩端”人才隊伍的打造。尤其對戰略業務、種子業務而言，必須從公司層面去布局“頂級牛人”的引進，并綜合考慮技術開發、產品研發、人才成熟周期等因素，將人才培養前置到大學實驗室和組織諸如創新創業大賽等多種形式的人才圈地活動，提前發掘和獲取人才。

人才戰略復盤總結3

　　首先，是對戰略的再次思考。回到戰略的原點，看看“能做”（組織人才戰略）和“可做”（外部環境變化）是否有變化，這些變化是否要求我們在“該做”上做微調或大調。

　　這半年過去了，再做一次三看。

　　首先是“看市場”。外部環境的整體變化是怎樣的？未來半年乃至未來一年，是否還會有重大的外部環境變化，比如政策法規的變化、突破性新技術的變化、競爭格局的變化等等，要預判一下這個變化的奇點是否會到來，什么時候到來。是否因外部環境變化而影響了戰略的“可做”，這決定了我們是否需要改變戰略方向。

　　再來“看自己”。我們的組織和人才是否有真正支撐到我們的業務戰略。業務戰略所需的組織能力，構成組織能力的關鍵崗位/關鍵人才，關鍵機制，所處戰略階段所需的組織型態和文化，這些做得怎么樣？是否因組織戰略而影響了戰略的“能做”。

　　“看客戶”是必不可少的。每一次都要重新審視我們的客戶是誰？是否發生變化？我們提供的客戶價值是否因客戶需求的變化而需要變化？我們在實現客戶價值的方式是否因技術、社會趨勢、政策環境等而要做出改變。戰略本身的復盤大多數時候會思考戰略的迭代問題。這就涉及到是相同需求的客戶群體擴展，還是相同客群的不同需求的擴展。

　　所以每次復盤，有2個關鍵信息的輸入是必不可少的，尤其是戰略復盤。一是客戶分析和客戶聲音。客戶聲音可以來自：業務線對目前客戶進行分析得出的數據、通過對客戶的調研和訪談得到的反饋、對銷售或客服部門所遇到的問題總結與提煉。看看目前的客戶畫像是否是預想的目標客戶？預想的目標客戶為什么沒有來，他們的反饋是什么？目前客戶對客戶價值的'認識，是否和預想是一致的？客戶對我們這塊業務的真實感受是什么？這些聲音可以幫助我們去看清什么真正的客戶需求，我們這個客戶價值是否有獨特性，這個獨特性是我們所獨有的。二是來自一線的聲音。執行過程中對目標、客戶、客戶價值的理解以及對該戰略執行中存在的問題的感知、看法、遇到的難點。這個聲音可以幫助我們看到更多戰略執行的問題。

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