電力行業薪酬管理改革論文
第1篇：電力行業薪酬管理改革論文
薪酬是企業對它的員工為企業所作的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、學識、技能、經驗和創造所給予的相應的報酬，是建立在公平基礎上的交易方式。電力行業薪酬管理是人力資源管理的一個有效要件，直接影響到員工的績效水平，許多企業將薪酬作為管理員工的利器。電力行業作為壟斷行業其薪酬制度改革引起了社會的關注。
一、積極穩步推進薪酬體制試點改革，薪酬結構日益合理完善
積極推進薪酬體制改革是電力企業體制改革的突破口。以建立現代化企業工資分配制度為總體目標，堅持“以按勞分配為主體，多種分配方式并存”和“效率優先，兼顧公平”的原則，根據電力企業生產經營特點，建立科學規范的工資分配制度。目前，電力企業特別是電力體制改革試點省份的電力企業大部分都實行了崗位月薪制或薪點工資制。崗位月薪制是一種結合崗位綜合測評、崗位設置與規范的要求，以崗定薪，崗變薪變，工資能增能減的薪酬制度。它能夠合理確定員工工資水平，拉開各類人員的工資收入差距。通過建立以崗位月薪為主的基本工資制度，可以促使企業形成有效的分配激勵機制。新的薪酬體制不僅加大了關鍵性管理人員和核心員工的激勵力度，同時員工個人崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，消滅了平均主義大鍋飯的思想，能夠充分調動勞動者的工作積極性和主動性。
二、績效考核優勢凸現，與薪酬管理相互促進
電力企業考核一般分為專業技術人員考核和績效考核。專業技術人員考核是專門針對員工專業技術職務和科研技術水平進行的考評。績效考核是針對企業中每位員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，這是電力企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。
廣東地區是電力企業改革的“試驗田”，以其考核管理制度為例，我們發現可借鑒之處：其一，實行分級分層考核，形成縱橫交錯的考核網，擯棄了過去單一的自評與領導評定方式，最大限度地避免了考核的片面性，從而有效地保證了考核公平客觀。其二，考核指標因考核內容差異而賦予不同權重，指標分值采用加權平均法計算，做到有的放矢。最后，對被考核者信息的收集和處理采用軟硬評價相結合，達成優勢互補。在數據信息比較充分的情況下，以硬性評價為主，輔以軟評價；在數據信息比較缺乏的情況下，以軟評價（即專家評價）為主，輔以硬評價。比如，收集企業中層管理者績效信息時，類似經營利潤指標完成情況等硬性指標比較少，大部分指標都是軟性的，需要合理地對其進行考評，這些指標包括遵紀守法、指揮協調能力、用人育人意識等。績效考核是人力資源管理工作的起點，它終究要為薪酬、培訓、晉升等職能模塊服務。績效管理與薪酬管理相互促進、相得益彰。
三、以“活薪”體現創新，形成競爭上崗的激勵機制
崗位月薪堅持以提高效率作為分配改革的基本原則，在指導思想上堅持以利益激勵為杠桿，以“活薪”制體現分配體制的創新。2006年后電力企業推行的薪酬改革，基本上都遵循了“以崗定薪，崗變薪變”的'原則，真正將崗位差別納入分配體系。崗位薪酬體系把競爭激勵機制貫徹始終。一方面，工作崗位不再完全靠領導安排，而是憑能力競爭，優勝劣汰；另一方面考核與薪酬融為一體，“靜態崗位，動態考核”，各薪酬單元與動態考核掛鉤，明顯克服了干多干少、干好干壞一個樣的平均主義思想弊端，體現競爭上崗的激勵機制。
四、重視現金激勵
據有關研究表明，不同激勵方式對員工生產率產生不同的影響，單純根據生產情況來設定目標時，員工的生產率平均提高10％；重新設計激勵機制以使工作更為豐富化，生產水平提高了8％-16％；讓員工參與決策的做法，使生產率水平提高不到1％；然而，以現金作為物質激勵卻使生產率水平提高了30％。這項研究為薪酬設計提供了客觀依據：如果重視現金激勵，將會收到事半功倍的效果，電力企業在薪酬改革時充分考慮到這點。電力企業基本現金收入占薪酬比例為78％，比房地產行業高23.5個百分點，比互聯網行業高出2個百分點。
五、需要關注的問題
（一）崗位月薪檔差系數太小
筆者在一家薪酬體制改革比較成功的電力公司了解到，雖然新的薪酬制度收效不錯，但仍然有不盡人意之處。主要是檔差系數太小，最低為1.100，最高才1.110。崗位月薪差距太小很容易造就新的平均主義思想，差距結構不合理使得薪酬應有的激勵效果大大削弱。
經濟學中的錦標理論指出，薪酬和晉升是對員工激勵最直接最有效的激勵措施，工資差距要足夠大以產生激勵，同時在企業里通常是職位越高，工資在晉升中獲得的漲幅越大，傾斜的工資結構比平穩的工資結構更具有激勵作用。這主要是因為：（1）類似于體育比賽，在決賽之前選手勝出后獲得兩部分獎勵，一是獎金，二是獲得下一輪比賽的“期權”；而對于決賽的勝利者——冠軍而言，他的獎勵就只有一筆獎金，因此決賽的獎金增加幅度就必須高于前輪的獎金增幅。同理，在企業中，職級越高，獲得晉升的機會越少，因此必須通過更高的工資增幅來補償。（2）越是向高層級崗位發展，員工付出的努力和困難就越大，所承擔的責任也越大，薪資的增幅就應越大。所以說傾斜的工資結構要比平穩的工資結構具有更好的激勵效果。如果越往高職級，工資增幅越小，員工便會在心里估量：現在付出的努力將比以往更多，而且更困難才能獲得職級的晉升，但是薪資的漲幅比以前降低了，這時候員工就容易失去向前發展動力。因此，逐步拉大薪金差距將更大的刺激員工在企業內部發展，為企業創造更大的價值。
（二）福利成分單一化
無論國內或國外，電力行業屬于相對“高薪”行業，因此人們普遍認為國內電力企業福利水平也應處于高端水平或正向高端水平過渡，但通過調查發現，國內電力行業福利水平并非如此，而是福利成分都過于單一化，除了津貼就是補貼，而且絕大部分不區分崗位性質差異，起不了應有的激勵作用。筆者認為國內電力企業應加大福利占薪酬成本總額的比重，實行復合型福利激勵體制，在內部福利分配過程中要注意考慮崗位性質差異，充分發揮福利成分應有的激勵效用，建立起“內部激勵，外部競爭”的福利激勵體制。
（三）加快核心骨干和核心員工長期激勵機制進程
核心骨干和核心員工是企業發展的中堅力量，建立長期有效的激勵機制對企業生存發展具有戰略性意義。因此，企業必須建立適用合理的價值分配體系和激勵導向性的薪酬制度體系，提高組織效率，降低組織成本。一個企業組織要想有凝聚力，必須有一套長期激勵機制和前后連貫的薪酬政策。
2006年各行業薪酬增長低于國民經濟發展的整體水平（根據國家統計局的統計數字，2006年GDP總值增長速度超過10％），薪酬水平的落后于經濟增長與企業用人付薪日趨理性有關，對于員工更加強調對企業的貢獻價值及為企業帶來的利益。與此同時，員工們并不僅關心薪酬的絕對數，而且關注企業薪酬體系是否符合橫向公平原則。因而嚴格的績效考核體系，完善晉升機制，合理的薪酬福激勵制度，是保證電力企業的可持續發展的根本。
第2篇：電力行業薪酬管理改革論文
企業的管理就是人的管理。企業想要持續發展，必須建立完善的薪酬管理體系。保證人力資源競爭的優勢，才能轉化為市場競爭的優勢。供電公司具有國有企業體制，行政色彩比較濃厚，管理又相對比較落后，企業的薪酬管理存在著很多弊端，制約了企業的發展。企業的薪酬制度只有進行改革和創新，才能適應新時代企業的發展。
一、薪酬概念
薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利，屬于公平交易的范疇，是員工應得的報酬。
（一）體系。薪酬體系歸屬于人力資源管理系統。其內容主要包括四點：一是，工資。在薪酬體系中，工資是一項基本內容，是企業向員工發放的定期酬勞，是員工應得的固定酬勞。二是，津貼。為了補償員工勞動付出及工作環境條件等，企業給予員工的一定酬勞。三是，獎金。為了提高員工工作的積極性與效率，企業給予員工一些的資金補足，獎勵員工的付出。一般而言，獎金發放是不固定的。四是，福利。除了以上三點之外，企業支付給員工的一種勞動報酬稱之為福利。
（二）管理。薪酬管理作為企業管理的重要工具與形式，對企業的可持續發展有著積極意義，同時也是對員工薪資水平、薪資結構、發放及構成予以動態調整的主要過程。在開展薪酬管理工作的時候，主要包括以下內容：其一，薪酬水平管理。在設定薪酬待遇的時候，不僅要滿足外部競爭性，還要符合內部一致性的要求，并且時刻根據競爭變化制定有效的方案。其二，薪酬體系管理。在此項工作中，主要就是對薪酬體系進行設計，并且充分調動員工參與的積極性，充分發揮員工的作用。其三，薪酬目標管理。薪酬怎樣可以和企業戰略保持一致，怎樣才可以達到員工的需求，均是薪酬目標管理工作的范疇。其四，薪酬結構管理。在此項工作中，主要就是對薪酬等級與工資寬帶予以劃分，保證其具有相應的合理性與科學性。
二、電力行業薪酬現狀
（一）行業性差異。大多時候，行業發展的好壞使電力行業員工的薪酬波動較大。自20世紀90年代開始，“電荒”現象逐漸加劇，在此形勢下，企業員工收入得到了一定的改善，行業整體薪酬水平也得到了顯著提高。然而行業整體薪酬曲線相對平穩增長幅度不大。對于中層以下員工來說，相較于其它行業而言，其工資待遇較高，升職后，工資待遇差異不大，而到了高層之后薪酬甚至比其他行業低。
（二）產業鏈差異。在產業鏈結構的條件下，企業資源分配普遍存在著不均衡的現象，電網、電建企業，因為等級差異，使得其處在的市場環境與產業政策也有所差異，致使彼此之間出現了很大的收入差距。
（三）地域性差異。自電力體制改革以來，我國電力事業得到了快速發展，不斷完成了兩大電網企業與五大發電企業的建設，如果與三級以下城市的最低工資進行比較，電力行業平均收入與其必然存在顯著差距。
三、薪酬管理現狀和問題
（一）激勵作用發揮不到位。現階段，我國很多供電企業對員工的獎勵，基本就是獎金、物品等，屬于物質獎勵，缺少員工在精神方面的獎勵和鼓勵。隨著社會主義經濟的快速發展，員工不僅追求物質生活，更注重精神需求。供電企業的薪酬體系已經不能滿足當前社會背景下員工的需求，相應的薪酬體系比較落后。為此，供電企業領導必須重視薪酬體系的改革，強化薪酬體系的實施，這樣才可以滿足員工的精神需求與物質需求。
（二）薪酬設計不科學。近些年來，通過對薪酬體系的不斷研究，在薪酬設計方面展開了一定的改革，然而，薪酬設計依然存在著一些不合理的地方，缺少針對性與科學性，管理人員、操作人員等均是使用同一套薪酬體系。盡管企業操作人員的薪酬體系得到了一定的改善，但是，企業的管理決定著企業的發展，對管理人員的要求也越來越高，但是企業管理人員的薪酬還是沒有發生變動，使管理類的人才在工作中缺少積極性和熱性，影響和限制了企業的發展。
（三）績效管理體系不健全。在供電企業績效考核中，主要就是圍繞經濟效益、安全生產、設備管理等方面展開，相應的考核體系并不健全，更是缺少了一定的科學性，同時，缺少有效的手段對員工的工作質量進行評價，員工在工作崗位上工作的優劣付出的多少，并沒有在員工的薪資水平上得到充分的體現。
四、薪酬優化措施
（一）建立科學評價體系。在構建科學評價體系的時候，首先需要對崗位進行科學劃分，之后結合薪酬體系予以分析，借助評價要素對各個崗位的報酬進行進一步的確定。在這個過程中有幾點需要注意：第一是影響薪酬等級的因素。最根本確定薪酬的標準就是工作的質量和數量，始終堅持公正公平的原則，在企業中落實付出就會有回報，調動員工工作的積極性。第二是結合人力資源管理需求，在企業中展開分類、分層管理。對于企業發展而言，經營管理與生產技術發揮著非常重要的作用，同時對效益成績突出、勞動強度大、技術含量高的崗位具有一定的傾斜性，需要區別激勵。第三是根據實事求是原則，合理制定崗位薪酬制度，保證權利與責任的一致性。嚴格遵守企業的規章制度，避免出現領導崗位清閑的情況，必須清楚待遇優厚而無所事事的崗位。
（二）合理的薪酬結構體系。單一的薪酬結構不能滿足不同崗位的實際需求，同時也不利于員工工作積極性的調動，導致薪酬鼓勵措施無法落到實處。為此，一定要強化薪酬結構的設計，保證其具有一定的合理性與科學性。一是，供電企業管理人員薪酬。雖然在同一個工作崗位上，但是不同的管理人員管理產生的績效并不相同，因此，管理者的固定工資應該采用“寬帶薪酬”的激勵原則，根據管理能力績效在實際中實現崗位等級的合理調整。二是，技術人員薪酬。在供電企業發展中，技術人員發揮著非常關鍵的作用，所以，要在基本工資以外，提高技術人員的薪酬。三是生產人員的薪酬。生產人員雖然技能水平稍有欠缺，但是工作的環境比較差，勞動強度又非常大。在改善員工薪資待遇的情況下，借助出勤率、工作效率等予以分級，充分激勵員工，挖掘員工的工作潛力。
（三）薪酬管理和績效管理同步進行。按照各崗位的工作內容實施企業薪酬設計，充分的體現薪酬管理的公平公正，更好的調動員工工作的積極性。薪酬設計和績效考核是融為一體的，不僅要強化薪酬管理，更要加強績效考核，實現相輔相成的效果，缺一不可。各有關部門領導嚴格把關，充分展現薪酬的杠桿作用。
結束語
為了使公司快速發展，就要不斷的完善薪酬體系，建立以崗位為基礎、業績和能力為導向的分配制度。把員工的崗位和業績相掛鉤，薪酬制度與企業發展目標達成一致，使薪酬體系真正的做到科學合理。科學的薪酬制度，是供電企業的保障，更是推動員工努力工作的發動機。
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