[合集]薪酬管理的論文
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薪酬管理的論文1
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，我國中小企業的內部經營條件和外部經營環境都經歷了巨大的變化。外部環境中，競爭壓力日益增大，市場變幻更加復雜，不確定性以及未知性的因素增多。在這一背景下，中小企業內部的運營管理水平就更加重要，尤其是人力資本，其主動創新的能力在企業中能夠發揮出更大的價值。作為企業內部管理的重要組成部分，薪酬管理的作用更加明顯。
1 薪酬管理概述。
薪酬管理體系作為保護和提高員工積極性和責任感的最強大激勵手段，是現代企業管理制度中不可缺少的組成部分，對于激發員工的工作積極性和責任感具有重要的意義，良好的薪酬管理，有利于企業吸引、保留和激勵人才，從而形成企業的核心競爭力。
薪酬管理的目標就是用合適的薪酬成本為企業創造最大的利益，因此，薪酬管理是一個復雜的體系，對于企業來說是一把“雙刃劍”,科學運用就能夠激發員工的工作熱情，發掘出員工的潛在價值，而運用不當則恰好相反，給企業埋下發展隱患。
2 中小企業人力資源薪酬管理存在的問題。
我國中小企業受到各種因素的影響，很大一部分企業的薪酬管理實務操作存在著一些問題，造成這些企業人才流失大，人員流動頻繁，嚴重影響到中小企業的可持續發展。主要問題包括以下4點。
2.1 薪酬管理缺少透明度。
受傳統人力資源管理的影響，很多企業還在實施“背靠背”的薪資制度，薪資泄露被認為是大忌，而研究發現，這種保密的薪資制度削弱了薪酬的激勵作用。科銳國際公布的《20xx年企業薪酬調研報告》中的數據顯示，有高達70%的中小企業，薪酬發放的金額采取保密機制，薪酬管理缺少透明度，其實并不是實現企業主可靠的絕對保密，因為絕大多數員工會四處打聽。這種保密機制，只會有利于企業主憑借個人喜好決定員工的工資水平，把薪酬支付的權利控制在自己的手中。這種薪酬制度的最大缺陷，在于影響了員工公平公正的環境建設，造成企業內部員工互相攀比，增強了內部競爭的消極性，以及高薪酬與低薪酬之間的對立，不利于企業內部的凝聚力，降低員工與企業管理者之間的信任關系，薪酬制度的激勵效果大打折扣。
2.2 薪酬管理缺少科學性。
20xx年開始，能力薪酬在金融、地產行業，尤其是互聯網行業均得到了廣泛的應用，一些知名企業開始引入能力素質模型、勝任力資格、技能管理體系等模塊，加強企業“以能力付薪”的管理理念，都收到了很好的效果《。20xx年薪酬管理調研報告》顯示，超過40%的企業在20xx年增加了不少于1項的單項獎勵；這其中超過三分之一的企業增加了超過三項的單項獎勵，這些體現了薪酬即時獎勵的應用性。而中小企業絕大多數集中在民營企業，發展規模有限，人力資源部門的職能水平不高，還停留在日常整理檔案、核算工資和勞保福利等表層工作。這些造成薪酬管理的方式方法老套單一，不能適應企業的發展需求和時代要求。
2.3 薪酬評定缺少公平度。
大部分中小企業的內部管理水平不高，即使有薪酬制度和評判標準，績效考核制度不完善，員工的繼任計劃不到位等問題也大量出現。就拿績效考核來講，因為人力資源部門的職能偏差，沒有完善的'標準或者考核形式走過場，員工無法展開公平競爭，業績也無法得到公正的評價，將無法完成對員工的有效獎懲，造成對員工價值充分發揮的約束和影響。同時，中小企業很多屬于家族式企業，內部人士掌控和資源分配不公的情況十分常見，中小企業員工的薪酬隨意性大，這就造成了企業薪酬管理水平混亂。優秀員工的付出和收入不成正比，就會產生強烈的不公平感，要么工作積極性被削弱，要么就離職而去，造成企業人才流失嚴重。
2.4 薪酬水平低及晉升激勵不足。
很多優秀人才更愿意選擇現代化的大型國企和外資企業，是因為這些企業與中小企業相比，本身薪酬水平較高（如表1所示），同時有相對完善的薪酬晉升通道，這些晉升通道能夠很明確的指引努力和前進的方向，在前進中不斷發揮個人的工作價值和成就感。而中小企業因為薪酬水平較低，晉升通道不通暢。眾達樸信咨詢公司發布《20xx中國薪酬白皮書》，數據顯示，20xx年，民營企業薪酬增長率為7.5%,低于中國企業8.5%的平均水平。員工無法將企業的發展和個人的職業規劃聯系起來，也不明確自己的努力是否能夠能得到相應的薪酬增長，結果造成工作積極性不高，不愿意發揮出更多的潛力。
3 中小企業人力資源薪酬管理存在問題的原因分析。
中小企業人力資源薪酬管理存在著諸多的問題，通過進一步分析和思考，發現造成這些問題的原因來自多方面。
3.1 管理者的思想觀念相對陳舊。
根據中國社科院調查的數據，我國中小企業 61.8%仍是家族管理的企業，管理者大多都是企業家族成員，與市場經濟下誕生的職業經理人相比，管理創新能力存在先天的劣勢。中小企業的靈魂人物往往就是企業主或者管理者，管理者的思想觀念落后會造成企業整體管理水平的低下。比如，很多中小企業管理者人力資源開發意識不足，更愿意將資本投入到生產運營方面。從現代企業管理學來講，人力資本是企業的寶貴財富，薪酬支出既是支出也是投入，通過薪酬來帶動員工工作的激情和創造力，才能實現企業的持續興旺發展。管理者意識不到這一點，薪酬管理的混亂和隨意性較大，將失去對員工的約束和激勵作用。
3.2 薪酬管理方法及技術的掌握不足。
企業的根本目標是增大規模，做大做強，中小企業也是如此。
但必須看到，很多中小企業還處于從小變大的過程之中，在初始階段，企業規模小、結構簡單、薪酬單一，管理者可以依靠個人的綜合能力，完成員工的績效考核、薪酬發放和晉升激勵等工作任務。但是隨著企業的規模壯大，事務就必須向專業化和智能化方向發展。而很多中小企業在這個階段，人力資源部門可能才剛剛搭建，現代薪酬管理方法和技術的掌握不足，不能充分發揮其真正的行使職責。
3.3 中小企業自身在資金和規模方面的不足。
中小企業整體具有規模小、資金少、抗風險能力弱的特征，所以在面對競爭日益激烈的市場時，更容易注重短期利益，將注意力放在生產和運營方面，對于完善人力資源管理和薪酬管理，往往有力不從心或者無暇分身的感覺。很多企業安于現狀，沒有清晰的、整體的長遠規劃，更不會對人力資源管理做出規劃與預測，因此便會出現人力資源部門形同虛設、薪酬管理問題凸顯、人員流動高、優秀人才流失的現象。
4 優化中小企業人力資源薪酬管理的路徑選擇。
4.1 利用信息技術提高薪酬管理的科學性。
隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，信息技術對各行各業的影響都具有重大的意義。中小企業也應該積極主動地利用先進的信息化技術，來提高薪酬管理的效率和科學性。首先，利用大數據分析優勢來做好薪酬市場的調研工作，參考同地區或者同行業的薪酬管理措施，結合企業自身的實際情況，制定更具公平性、競爭性以及激勵性的薪酬管理方法。
加強薪酬管理系統的普及應用，推動薪酬管理由人工操作向信息系統自動管理的方向轉變。開發新的薪酬管理模式，實現“薪資計算工具+線上應用+線下服務”.中小企業要根據行業發展及自身企業的具體發展情況，開發薪酬管理的互聯網平臺應用模式。首先，薪酬管理的事務性內容結構完備，包括社保核算，福利選擇、政策實務咨詢、崗位異動管理等日常事務性內省。其次，通過互聯網信息系統平臺，將企業管理者、人事部門以及普通員工集中起來；對于企業管理層，降低人力資源管理規劃安排的難度、行業大數據對比分析為企業決策提供依據；對于人事專員，滿足薪酬管理的先進性和個性化的要求，降低勞動時間和成本，提升工作效率和職能充分發揮的空間；對于員工，實時隨時隨地與企業關聯互動，自主選擇薪酬福利，薪酬設計和發放更趨向公平透明。
4.2 實行公正、透明的薪酬管理制度。
科學的薪酬管理制度，需要滿足的要求主要包括全面性，不僅是貨幣工資，還包括精神獎勵、業務培訓、晉升通道等；績效薪酬，有標準的量尺引導員工的工作行為；寬帶薪酬，將薪酬與職務升遷掛鉤，注重員工的職業發展；薪酬透明化，營造公平公正的內部環境。
具體來講，中小企業應該適應新時期人力資源發展的心理需求變化，取消薪酬保密制度，實行更加公開透明的薪酬管理方式。
為員工搭建更通暢更明確的薪酬上升渠道。通過透明化和公平化的薪酬體系建設，對員工的工作做出公平公正的評估，減少員工之間的猜疑，加深其對企業的認同和信任感。深圳某快速消費品生產制造企業，在20xx年實行全面彈性薪酬管理政策，即每一個崗位都有最少三種薪酬模式供員工選擇，不同的薪酬模式與不同的績效管理相掛鉤。這種管理方式不僅滿足了員工個性化需求，也放大了員工對于工作績效增大的動力。
4.3 注重薪酬管理體系規劃與企業發展戰略的結合。
企業發展戰略與薪酬管理體系結合起來規劃設計是員工與企業實現共贏的基礎條件。中小企業對自身進行清晰明確的長遠戰略規劃，以此為中心，加強人力資源的開發，發現和培養企業需要的人才。當個人目標和組織目標達成一致的時候，才能產生效用最大化。中小企業在設計薪酬時，要注意強調人力資源對企業戰略目標的支持，通過合理的薪酬管理體系建設，來更好地吸引戰略相關的人才，從而形成企業戰略實現的競爭優勢。將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，通過完善設計來有效地引導員工的態度和行為方式。通過薪酬福利把員工職業規劃和企業發展戰略聯系起來，達到個人目標和企業目標的相互統一，更好地留住所需人才，更好地實現企業的戰略目標實現。
5 結語。
隨著自由市場競爭環境的成熟化，市場競爭和人才的競爭日益劇烈，中小企業除了需要應對市場競爭的沖擊，還需要考慮留住優秀的人才，以此實現持續穩定的發展。薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，在企業現代化體制建設中有著非常重要的地位。因此，建立合理的薪酬管理制度是中小企業必須解決的難題之一。中小企業可以通過改變管理觀念，實行科學的薪酬管理制度，注重薪酬管理體系與企業發展戰略的結合設計，以此來充分發揮薪酬作用的效能。良好的薪酬管理機制，有利于激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，保證企業的可持續發展。
參考文獻：
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薪酬管理的論文2
企業薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分之一，薪酬管理是公司員工最為關注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調動員工的積極性起著關鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產生消極影響。
一、薪酬調查
薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀態的信息，并進行必要處理分析的過程。通過薪酬的市場調查，能夠獲得勞動力市場各類企業(包括自己的競爭對手)員工薪酬水平及其結構等方面的真實信息。獲得市場調查信息的企業，不僅可以弄清自己當前的薪酬水平，相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據人力資源發展戰略的要求，及時調整自己企業的薪酬結構和水平。
二、工作崗位分類
(1)工作崗位分類的內涵。崗位分類是崗位研究的重要組成部分，它與崗位調查、崗位分析、定崗設計和崗位評價存在不可分割的聯系。崗位調查為崗位分析提供各種必要的數據、資料和信息，而崗位分析又是崗位分類的重要前提，它為崗位評價與崗位分類奠定了基礎。從廣義上理解，崗位評價是崗位分類、分級的一個組成部分，崗位評價是對相同性質的同類崗位相對價值的衡量、比較和評定;而崗位分類是對一定范圍內所有崗位的多層次的分類、分級、分等。從邏輯關系上看，崗位評價是在崗位按其性質進行初步分類的基礎上，對崗位的細分細化，將同類崗位劃級列等，從而完成崗位研究的各項目標，為企業的人力資源提供依據。
(2)工作崗位分類的主要步驟。工作崗位分類是一項較為復雜的、知識性、技術性很強的工作，它的具體步驟一般為：1)崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特征，將他們劃分為若干類別。2)崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3)根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。
(3)工作崗位橫向分類的原則。1)崗位分類的層次宜少不宜多。2)直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定;管理人員崗位的分類則應以他們具體的職能來劃分。3)企事業單位在分類粗細方面，不宜將分類劃分得過細。
三、企業工資制度設計與調整
(1)企業工資制度的設計。1)工資制度的內涵。工資制度是根據國家法律法規和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總和。它在依照國家法律、政策制定的同時也要體現企業自身的生產經營狀況。工資制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規定的。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級、獎金、津貼、其他等。2)企業工資制度的分類。一是崗位工資。崗位工資是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發展的主流，為越來越多的企業所采用。崗位工資最大特點就是工資的給予是“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工的崗位不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。二是技能工資。技能工資是一種以員工技術和能力為基礎的工資。技能工資它強調根據員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達到了某種技術能力標準以后，才能對員工提供與這種能力對應的工資。員工的技能工資與其所在崗位工資形成對應關系。三是績效工資。績效工資是以員工的工作業績為基礎為支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制外，更多的是依據員工的績效進行的.基本工資調整以及增發的獎勵性工資。四是獎金。獎金是工資體系中的彈性部分，它們與管理人員的工作績效之間的聯系最為密切，它們將管理人員的利益與企業的整體利益結為一體。五是經營者年薪制。經營者年薪制是指企業的一個經營核算年度為時間單位確定經營者(主要是經理、法人代表等)的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入(可變工資)的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資(浮動工資)兩部分構成。前者水平取決于“經營者市場”形成的市場工資率和企業的支付能力;后者水平主要取決于本企業的經營狀況，隨著效益的大小浮動。在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入。
(2)企業工資制度設計原則。1)公平性原則。按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否公平合理，而比較結果將直接影響到今后工作的積極性。為自己得到了公平的對待，那么員工的態度或者行為不會有什么變化;但是如果員工認為自己受到了不公平對待，他就可能會想辦法去恢復公平，而這些辦法通常來說對企業是不利的，如員工減少自己的工作投入、消極的工作態度、怠工或者離開企業。企業若想避免上述情況的發生，就必須突出自己的工資制度的公平性，雖然員工對自己是否得到了公平的待遇的評判標準是自己的主觀感受。2)激勵性原則。激勵性就是差別性，即根據工作的差別確定報酬的差別，體現工資分配的導向作用及多勞多得的原則。這要求在企業內部各類各級崗位上的工資水平要適當地拉開差距，真正體現按照貢獻大小分配的原則。3)競爭性原則。一家企業的工資水平在市場中應該處于什么樣的水平，要根據該企業的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件而定。4)經濟性原則。提高企業的工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還要受經濟條件的制約。
(3)企業工資制度的調整。1)工資調整的含義。工資調整，主要是指工資標準的調整。工資標準調整，大致又可分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整;另一類是整體工資標準的調整;第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。工資調整是保證工資正常運行和調整的一個重要組成部分，也是工資能增能減調整機制的具體表現。2)工資調整應注意以下因素：一是同地區同行業相同或相似崗位的勞動力市場工資水平。二是內部公平和對外競爭力的平衡問題。三是受所在地區物價性因素影響。四是效益性調整是對全體職工給予等比例獎勵的工資調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。五是考核性調整是根據員工的績效考核結果晉升調整。
四、企業員工薪酬計劃的制定
企業員工的薪酬計劃，亦即員工薪酬的預算。薪酬是企業人工成本的主要組成部分，而人工成本的開支是不能永無止境地不斷上升的。因此，這樣無休止地持續下去，不但影響企業在市場上的競爭力，甚至會成為企業生死存亡的關鍵。
總之，確定員工的薪酬水平時要做到保持一個合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，難以保持企業發展所需的人力資源、保持對外競爭力。
參考文獻
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[2] 張一馳.人力資源管理教程[M].北京大學出版社，20xx.
薪酬管理的論文3
1企業薪酬管理的概念
研究企業的薪酬管理首先要把最基礎的概念理解透徹。何為薪酬?薪酬就是指企業組織根據員工為本企業所作的貢獻大小,向該員工提供的以貨幣形式和非貨幣形式表現的相應補償[1]。在日常經濟行為中,工資和獎金是薪酬的最主要表現形式。從狹義上講,企業的薪酬管理,就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程[2]。從廣義上講,企業的薪酬管理是在企業確定了中長期經營戰略和發展規劃的前提下,在合理分析企業營收能力的實際情況下,綜合考慮員工的薪酬與組織目標的結合程度后,得出的企業薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式以及分配和調整的過程等一系列薪酬政策、計劃和結構。影響企業薪酬管理的因素非常多,主要為薪酬管理外在環境因素(externalenvi-ronmentfactors)、組織內在因素(organizationin-ternalfactors)、個人因素(individualfactors)。外在環境因素包括政府政令、經濟、社會、地區、工會、勞動市場、生活水平等。每年我國政府都會向全社會公布最低收入標準,使居民的最低生活得到保障。20xx年全國31省區市的最低工資標準平均數為750元。但是在每個具體的省區市,又因經濟發展水平的不同各有區別。組織內在因素指財務能力、預算控制、薪酬政策、企業規模、企業文化、比較工作價值,競爭力、公平因素等內容。傳統企業一般會認為員工與企業更多的是雇傭關系,因此缺乏與員工的粘性。而現代企業則更多考慮到了員工對企業的歸屬和重大作用。講求“企業即家”,例如谷歌、微軟等跨國公司從薪酬到企業文化充分考慮了員工的感受。個人因素包括年資、績效、經驗、教育程度、發展潛力、個人能力等。到目前為止,我國各企業的薪酬體系主要是根據對每個職位所要求的知識、技能和職責等因素進行評估,進而將不同職位歸入不同的薪酬等級,然后根據市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率,并在此基礎上設定每個薪酬等級的薪酬范圍。薪酬管理是企業人力資源管理中最重要、最敏感的部分。良好的'企業薪酬制度可以吸引優秀員工,鼓勵員工提高工作技能和效率,創造企業所希望的文化氛圍,控制運營成本,為企業不斷發展提供人才保障和智力支持。
2我國電力企業在薪酬制度方面存在的問題
2.1行政手段調控與市場經濟脫節
由于歷史遺留原因,長期以來我國電力企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。這主要有兩層含義。①政府與電力企業的關系。雖然我國電力企業已經步入市場經濟浪潮中,擁有較大的內部分配自主權,但為了實現社會公平,電力企業的收入與支出的決定權仍由政府有關部門掌握,政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤,使企業的薪酬管理自主權難以落實,嚴重影響了內部分配制度改革的質量。②電力企業內部人力資源管理(在行政單位稱人事管理)大多由黨組織決定,以行政命令的硬性指令來執行,缺乏科學性,有悖于企業在市場中的經濟屬性。
2.2績效考評難以落到實處
電力企業內部績效具有部門屬性多樣、職位差別大、非常規性任務多、工作成績難以量化等特點,因此,電力企業績效考評比其他行業更加復雜。目前,我國電力企業的績效考評更多的是從政策層面上提出,在切實執行的過程中困難重重,難以落到實處。①電力企業績效考評指標缺乏科學性,考評系統多是借鑒他山之石,不符合本企業實際情況,企業考評指標與被考評者的關聯性不強,考評指標權重設置不合理,可操作性不強。②電力企業績效考評主觀性較強。由于傳統的歷史原因,電力企業績效考核基礎不健全,評價標準和過程不規范,尤其是“人”的因素,在考評過程中起很大作用,很難執行考評過程,考評結果主觀性大成為必然。
2.3存在問題的績效考評蘊藏人才危機
電力企業生產和經營管理往往受資金和技術因素影響,因此,人才對于電力企業至關重要。但是我國大多數電力企業的人才引進方式比較原始粗放,標準性不強。結業考試、培訓證書作為職稱晉升的依據,績效考核還基本停留在籠統的德、能、勤、績等方面。缺乏量化指標,缺乏科學有效的崗位分析,形式上的內容多于技術性認可,很大程度上影響電力企業職工的積極性。在全球化的市場經濟條件下,在先進的智能電網、綠色電網技術的應用中,既懂技術又懂經營管理的高層次、復合型的人才是電力企業最需要的。一方面電力企業缺乏高端人才,企業人員配置中重點不突出,因人設事的現象依然存在。另一方面在實際工作中,薪酬不能體現出學歷與能力的差別,企業機構臃腫、人浮于事,人工成本不斷攀升,造成真正的人才無法發揮作用。
3進一步完善我國電力企業薪酬管理制度
3.1打破平均主義,建立公平的薪酬管理制度體系
企業職工的個人能力和工作態度各不相同,這種不同必然會體現在薪酬的差別上。研究表明企業員工關心薪酬水平的程度遠遠低于薪酬差別。也就是說員工更在乎和同樣職位的其他員工相比自己的薪酬。這是企業普遍面臨的情況。而國有電力企業不僅面臨上述問題,還面臨平均主義的更為不利于激勵員工的問題。如何使這種差別既能鼓勵工作又能體現公平,是對薪酬管理提出的一個重要考驗。整個人力資源管理的核心薪酬管理,只有強有力的薪酬制度才能留住人才。只有從原有以工資管理、平均主義為核心的薪酬制度中擺脫出來,經過科學規劃,才能建立現代的薪酬管理制度。科學的薪酬制度體系的制定是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。要加強電力企業薪酬制度的公平性,建立科學的薪酬制度,就必須要合理地確定電力企業內部崗位的差別化價值與評價,針對崗位的不同要求對其價值進行量化評估,以保證制度公平科學。在薪酬的具體分配上需要考慮宏觀與微觀因素,即從宏觀上考慮戰略規劃以及市場定位,微觀上考慮員工的資質水平、崗位重要性、業績水平和貢獻程度。薪酬的科學性,可以從明確清晰的薪酬原則中體現出來。需要注意的是績效考核一定要消除主觀性。要盡可能減少人的因素、減少領導者個人的偏好。績效反饋的應用與績效改進需要置入薪酬體系中,使薪酬制度更公平。
3.2采用科學的薪酬管理系統
為了有效提高電力企業員工的工作效率,必須建立和完善科學的薪酬管理系統。電力企業通過計算機軟件程序統計出企業每年的人工成本并進行相應的分析,從而掌握薪酬激勵的力度。在設計系統時應該著重收集員工收入信息、分析崗位動態和人工成本等信息。電力企業的薪酬目標是構建一個包括企業工資總額的分配方式、住房貸款計劃、福利待遇、職務消費等的薪酬制度。隨著電力企業體制不斷改革,新的薪酬管理系統要以現代科學技術為手段,充分體現重視員工、培訓員工、激勵員工、留住員工,迎接市場的特點。
3.3電力企業薪酬制度要人本文化
赫茨伯格的雙因素理論啟示管理者要加強激勵因素和保健因素已達到管理的良好維度。為員工創造一個安定和舒適的工作環境是員工對企業認同感和忠誠度的保健因素;激勵員工充分發揮自己的潛能是激勵因素。電力企業想要留住人才,不僅要給員工提供有競爭力的薪資,同樣也要在一些軟條件上下功夫,優厚的福利必不可少。將員工視為自己企業最重要的組成部分,塑造新型企業文化核心價值理念。電力企業要充分利用企業文化的導向、激勵、凝聚功能,挖掘員工的成就意識,賦予員工使命感與責任感,使員工的努力目標與企業的發展方向達到一致。如果我國電力企業在人力資源管理以及薪酬設定時可以從這方面多一些考慮,那對企業的發展必將有重要意義。
3.4轉變電力企業市場觀念,建立市場化用人機制
目前,國有電力企業處于一個相對壟斷的位置,內部變革意識比較淡薄,一直以來企業員工的“進與出”是按照政府的政策處理,人力資源的長期規劃并沒有形成科學的預測。這與市場經濟的規律是相悖的,顯然已經不適應時代發展的要求。我國電力企業長期以來實行計劃管理模式,人員招聘范圍狹窄封閉,員工素質不高。員工招聘的途徑主要包括上級企業管制、企業內部職工子女就業需要、系統內的專業技術學校畢業分配等。用人單位與應聘者沒有形成對接機制。電力企業想要獲得具有真正競爭力的優秀人才,不但要制定出一套對人才具有吸引力和競爭力的薪酬制度。還要重視人才招聘,必須將人才招聘置于市場經濟中,解放企業用人自主權,拓寬人員招聘渠道,與高校建立人才招聘傳動合作關系。這樣電力企業才能招聘到合適于崗位的高素質人才,從根本上激活企業的人力資源和創造力。
4結束語
雖然在建立市場經濟后,我國電力企業薪酬的管理制度有了很大改進,但仍存在大量問題。加大對薪酬管理理論的研究力度,學習西方先進的經驗方法,結合我國實際情況,提出適合電力企業發展的薪酬制度理論,可以為電力企業更好地吸引人才、留住人才,縮短我國電力企業和世界先進企業的差距。
薪酬管理的論文4
摘要：薪酬管理對于人資管理是非常重要的，它可以增強企業競爭力，實現企業平穩可持續發展。高效能的薪酬管理制度是增強企業凝聚力、提高創新能力、提升企業業績的有效手段。隨著我國國民經濟的迅速提升，電力企業得到了很好的發展，電力體質的改革也取得了很大成就。近年來，用電需求量的不斷攀升，給電力企業帶來了更大的挑戰，電力企業的發展已經進入了一個新的發展時期。電力企業要實現自身目標，就要加強人力資源管理，提高績效管理，完善薪酬管理制度。筆者結合多年的工作經驗，對電力企業薪酬管理進行深入探討，以期為相關工作予以借鑒參考。
關鍵詞：薪酬管理；人才；電力企業
在電力企業管理中薪酬管理是非常重要的一個方面，它對電力企業人員的主觀工作能動性以及凝聚力發揮著至關重要的作用，對企業管理質量的高低有著最為直接的影響，是獲得高效益的關鍵措施。因此，薪酬管理在人力資源管理中占據非常重要的地位，良好的薪酬管理可以提升企業的發展動力，尤其是全球一體化經濟發展背景下，人才競爭成為企業競爭的焦點，更是當今市場的競爭主流，在這種情況下，電力企業要想更好地實現企業的戰略目標，應重視人力資源管理，逐步建立完善的薪酬分配機制和健全的薪酬調控機制，從而為企業的健康、持續發展奠定良好的基礎。筆者針對電力企業薪酬管理存在的問題進行分析，并提出有效的解決措施，以期能為相關工作提供一定的參考價值。
一、電力企業薪酬管理存在的主要問題
薪酬管理作為當今企業管理中非常重要的一個方面，是人力資源管理的重點，對于企業的未來發展起著非常重要的作用，是企業屹立于激烈市場競爭不敗之地的有效動力。建立有效的薪酬管理制度，可以進一步增大企業人員之間的凝聚力，使其工作效能得以盡情發揮，從而為企業創造更大的經濟效益。然而，就當前的電力企業薪酬管理而言，還面臨著許多亟待解決的問題，嚴重阻礙著電力企業的未來發展。1.薪酬平均主義依然未得到根本性的改變。近年來，隨著經濟社會的不斷發展，電力企業也在不斷進行改革調整，然而薪酬平均主義卻未得到根本性的改變。造成如此局面與管理層存在非常大的聯系，如果工資出現不平衡就會對企業員工的團結性構成影響，進而產生消極反應。同時，很多企業人員覺得都是從事相同的職業，工資待遇也應當一樣，所以導致很多企業員工其工資水平都處于同一水平線上。對于上述認識人們普遍較認可，然而這種制度是極不科學的。采用科學的薪酬管理措施，不但能很好的對員工形成凝聚力，而且還能更好地發揮其積極性，使其為企業發展提供強大的動力，進而促進電力企業的穩步發展。然而，由于很多員工普遍存在上述認識，給企業表現積極的員工形成很大的負面影響，而表現不是很積極的員工又沒有太大壓力，長此以往很容易產生惰性，不利于企業的發展。2.薪資分配方面存在一些問題。現在很多電力企業都是在行政級別劃分上，對企業人員進行薪資分配的`，級別越高分配的薪資就會越高，相反則薪資分配就位于低位運行，薪資分配制度比較固定，不能進行有效變通。工作的多少與薪資分配沒有太大區別，導致員工積極性不強，對其工作的主觀能動性造成很大打擊，特別是處于一個級別的員工，沒有起到應有的激勵作用，久而久之，在工作中形成很大惰性，影響工作的開展。有些企業雖然也建立了一些激勵機制，但大部分都是以物質進行獎勵，精神層面相對較少，為了達到良好的激勵效果，應當將二者有機結合，充分利用。3.缺乏完善有效的績效考核制度。隨著社會的不斷發展，目前績效考核已經在很多企業中得到了很好的利用，通過績效考核對員工的薪資進行分配，大大提高了員工的積極性。但是，對于電力企業而言，定性考核依然是績效考核主要內容，沒有真正起到應有的作用，未將定量考核納入績效考核之中，還對崗位缺乏科學的評價，以至于無法對其實施有效的績效評價，嚴重影響績效考核制度作用的發揮，員工的過多付出得不到更多的激勵，時間一長其積極性難免會下降。
二、電力企業提升薪酬管理的主要措施
1.轉變過去傳統的薪酬管理觀念。為了進一步提高電力企業薪酬管理水平，必須要對舊的觀念進行徹底轉變。將勞動的資本屬性凸顯出來，尤其是對于處于一線工作的員工，予以足夠的重視，使其薪資分配與其工作情況保持一致。同時，通過薪酬進一步增強員工與企業之間的關聯性，使員工能與企業同時進步，工作不僅僅為了企業，同時也是為了自己。另外，企業員工的薪酬不能僅僅是為了回報員工，必須要對其進行更高層次的定義，使其上升為企業文化與戰略的重要組成，促使企業員工始終堅定為企業發展奉獻終身的決心。2.對傳統的薪酬分配制度進行改革，使其更加科學。平均主義的薪酬分配制度，在電力企業中已經沿襲多年，對于員工的崗位性質情況卻未進行充分考慮，以至于對其工作的主觀能動性造成很大影響。因此，必須要對電力企業實施多年的薪酬分配制度予以有效的改革，薪酬分配可以采用固定加浮動的方式進行，前者主要是針對行政級別的不同予以固定的薪酬分配待遇；后者是依照企業工人所作出的成績與貢獻，所給予的薪資分配待遇。同時，還要根據崗位的設置以及具體的工作情況分別對待，勞動越好積極性越高獲得的相應報酬就會越多，反之則不然。以此促進員工工作積極性的不斷提升，為企業創造更大的價值，同時這也是一種有效的約束，對員工起到了一定的管理作用，對企業的未來發展是非常有力的。3.績效考核進行定量化。通過有效的績效考核，能很好地促進工作人員積極性的不斷提升，使其產生更大的效益。因此，可量化的績效考核體系的建立是非常關鍵的。應當針對員工崗位的不同，對其實施準確的評估，分清其職責所在與應當達到的目標，同時要求員工對其必須予以明確，確定今后實施量化績效考核的標準。針對不同的崗位，應當設置與其相一致的評級體系，使考核可以進行量化操作。同時，為了更好地促進員工的發展，實施績效考核的過程中必須為員工設置總結的機會，使其吐露心聲，避免工作壓力積壓在內心，造成不良的負面影響，使績效考核更加科學化、人性化。當實施有效的績效考核后，必須要將獲得的考核效果及時的反饋給員工，使員工發現自己的長處，查找自己的缺點與漏洞，為以后更好地工作打下良好的基礎，使績效考核真正起作用，促進企業的未來發展。企業管理離不開薪酬管理，薪酬管理是其非常重要的組成，是獲得人才的關鍵措施，這在任何企業中都是一樣的，電力企業也不例外。目前，電力企業薪酬管理存在一些問題，要對這些問題予以足夠的重視，只有采取有效的措施進行不斷完善，才能使企業的效益得到逐步提高，促進企業的健康持續發展。
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薪酬管理的論文5
摘要：建筑企業是一種以勞動力為主的產業，人力需求量比較大，薪酬可以有效調動人的主動性、提高勞動生產率，但在國有建筑企業薪酬管理中存在很多問題，本文就這些問題作出了詳細分析，對提出了針對性措施。
關鍵詞：國有建筑企業；薪酬管理；問題；對策
國有企業在我國經濟發展中占有非常重要的位置，在高速發展的社會中，其表現出較快增長速度的同時，眾多單位的管理問題也日益凸顯。其中，較為重要的是人力資源中的薪酬管理問題。沒有完善的薪酬管理體系，企業員工的工作效率就不高，從而阻滯企業的發展速度，因此制定完善的薪酬機制是領導最為關注的問題[1]。目前，建筑企業市場競爭非常緊張，人員流動性很大，如果薪酬管理不到位，將很難推動建筑企業的快速發展。
一、薪酬管理理論概述
所謂的薪酬管理，就是一個組織針對企業員工提供的服務確定他們所得報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程，整個過程中，企業就員工的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，這也是一個持續不斷的過程，應堅持就薪酬計劃、薪酬預算、薪酬發放等積極與員工交流溝通，根據員工的反饋意見，對自身薪酬系統作出評價，并不斷完善。
二、國有建筑企業薪酬及管理制度存在的主要問題
（一）薪酬制度對外缺乏一定的競爭性
因受到相關體制的約束，國有建筑企業的各級管理人員收入不高，而非國有性質的建筑企業單位薪酬標準已經處于市場化階段，加上現在用工制度已全面放開，就業渠道越來越寬泛，擇業是用人單位和就業人員的雙向選擇，造成國企和非國企之間經營管理人員流動出現嚴重失衡，很多都是在國企學習一段時間，然后跳槽到非國企，尤其近年來，比較嚴重。
（二）薪酬制度對內存在不公平現象
制定薪酬制定的目的就是發揮其激勵作用，所以其制定的標準就是公平公正，只有員工感覺薪酬是公平的，才會調動員工工作積極性，現在很多經營者的薪酬與職工之間的收入差距遠低于國際通行標準，技術骨干、中層管理人員和普通員之間，薪酬差距較小，分配不均，起到的激勵作用比較少。
（三）國企單位的薪酬制度與員工的行政級別關聯性太強
按勞分配的原則體現的不全面，很多國有企業單位還是按照以往的行政級別來發薪酬，薪酬調整機制不健全，管理手段不新穎。鑒于這種情況，員工要想工資多一些，還是要“熬”級別。工資的多少很大部分就是看員工級別的高低，與員工從事的崗位、工作效率沒有太大聯系，忽視了每個崗位之前存在的差異，對于那些有高知識、高工作能力的員工無疑是不公平的。在國有企業中，職稱高低、職務高低、工齡長短都會對員工的工資產生很大的影響，包括年底獎金，對員工個人價值以及對企業的貢獻大小重視不足，這樣會嚴重打擊那些能力強、級別低的員工[2]。
（四）對于國有建筑企業高層管理人員，激勵模式單一，不利于留住人才
制定薪酬制度的目的就是讓員工在工作中發揮更多的作用，但在國有建筑企業中，發揮激勵作用的只有薪酬這一項福利。如果其他企業試圖挖人才時，只需要將工資提高一些，就可以將這些人才帶走，不利于留住高級人才。對于高級管理人才來說，其可替代性比較低，對于其他普通員工來說，薪酬滿足即可，但是對于高級管理人員還需要得到自我價值，如果在該企業得不到滿足，自然就會選擇跳槽，因此要想留住高級人才，就必須全方位的設立激勵體系。
三、完善國有建筑企業薪酬制度的措施
為改善國有建筑企業薪酬管理的現狀，企業必須要對目前的薪酬體系進行完善，其設立的原則需要具備以下幾點：1。保證企業的薪酬具有一定的競爭性，以吸引更多的專業人才；2。員工的貢獻需要和回報掛鉤，遵循公平公正的原則，以提高員工積極性；具體措施作如下敘述。
（一）完善薪酬體系
薪酬的高度，原則上是依據員工對企業單位發揮的作用決定的，企業需要根據各崗位勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等的綜合分析及評價，判斷這項工作對于企業有多高的.價值。以往傳統的薪酬結構，員工工資的增長完全是根據其職務的提升而不是綜合能力的提升，在技術人才稀缺的21世紀，必須要對要注重技術人員的薪酬待遇，在以崗定薪設計上與管理人員同步，實行管理人員與專業技術人員并行設計薪酬體系，合理拉開管理人員、專業技術人員與普通員工的薪酬檔次。
（二）改革分配制度建立適合本企業特點的薪酬體系
分配中要遵循市場變化，按照市場中的崗位工資價位確定員工工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；其次，在企業內部要根據崗位的技術價值、崗位職責、貢獻的多少對崗位劃分等級，不同的崗位享受的待遇肯定是不一樣的。要爭取內部工資分配的均衡。要根據企業各級、各類別人員在企業經營管理、施工生產中的地位和作用，按照不同的崗位、職責和技能要求，對企業中的經營層、管理層、作業層的人員實行多樣化的工資分配制度[3]。
（三）實現多元化的福利項目
企業要想人才不流失，除了要有豐厚的薪酬外，還要增設一些福利項目，比如說是豐厚的年底獎金、衣食住房補貼、法定福利、定期員工培訓、補充性養老保險、帶薪年假、特殊福利、員工俱樂部活動等。在中國加入WTO后，國有企業面臨的市場競爭更為激烈，作為可持續發展的企業，應當要保持長遠發展的眼光，將人性化的福利待遇與企業的發展結合在一起，不斷推出符合我國國情特色的福利，特別是針對那些想實現自身價值的員工，一定要為其設立一個能滿足自我發展，實現自身價值的優良環境。以上主要針對國有建筑企業薪酬管理中存在的問題進行了簡單敘述，并提出了相應性的解決對策。作為可持續發展企業，應建立多層次適應企業發展的體系及科學的激勵制度，這樣才能起到最佳的激勵效果，使員工積極性充分發揮，從而實現企業利潤的最大化。
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薪酬管理的論文6
[摘要]績效管理作為企業人力資源管理的重要組成，在日常企業管理中發揮著重要的作用。實施良好的績效管理可以改善企業的生產經營現狀，提升企業和員工的績效。設計出合理的薪酬管理制度又是實施良好的績效管理的重要體現，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業員工的積極性和創造力，從而增強企業的競爭力。因此，探討企業績效管理實施過程中薪酬管理存在的問題并提出相應措施，具有積極的現實意義。
[關鍵詞]績效;績效管理;績效薪酬;薪酬管理
一、引言
隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業中作用日益凸顯，大部分企業對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業實踐了很多年，而國內企業引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度，真正發揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
二、績效管理的涵義
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。
三、績效薪酬的涵義
薪酬對于企業來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業的可持續發展。績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業還是員工本身都是一種損失。
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制定要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性。現代意義上的績效薪酬與傳統的薪酬相比，績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。
四、薪酬管理存在的問題及其對策分析
績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分，一個環節。績效管理是一個過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的'棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。
隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業的薪酬管理時，發現還存在有待改進的地方。
（一）薪酬管理存在的問題
1。薪酬管理戰略與公司發展戰略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業內員工和企業發展。
2。薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節
企業的長遠發展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持。現在一般企業并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業只考慮眼前的短暫經濟效益和企業發展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3。薪酬管理未能與企業文化相適應
薪酬管理制度的制定與執行情況與企業的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業文化也是代表企業的發展方向。企業文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業的發展戰略、企業的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業的薪酬落實到實處。
（二）薪酬管理存在問題對策分析
1。加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業的管理者或者企業員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2。薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育
薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3。企業內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
企業的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業創造更多的價值。
五、結語
合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度則是企業進行有效的績效管理的體現和必然結果。企業管理者采取績效管理來達到對企業的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業的持久健康發展提供重要保障。
薪酬管理的論文7
摘要：在新一輪電力體制改革的推動下，具有社會性質的售電公司形成發展熱潮，促使電力行業人才競爭越發激烈。因此，薪酬待遇、薪酬激勵等等方面的人力資源管理問題已然成為國家電網必須重視的問題。當前，國家電網主要采取的是“保障性”薪酬制度，這樣的薪酬制度與當前高速發展的市場經濟需求不符，無論是對企業，還是對員工都會造成不良影響。因此，著重對薪酬激勵在國家電網人力資源管理中的價值進行了研究，結合當前國家電網人力資源管理中薪酬激勵的不足，對薪酬激勵的改革提出了建議。
關鍵詞：國家電網；人力資源管理；薪酬激勵；崗位技能
隨著電力體制改革的不斷深入，國家電網企業為了適應形勢發展的需求，逐步構建了“三集五大”體系，從而進一步完善了科學管理構架與運營模式。要想全面實現“三集五大”，其中，人力資源管理至關重要，這是保障國家電網企業能夠正常運轉，取得經濟效益的大前提。而員工薪酬管理是人力資源管理中的重中之重，所以，結合國家電網企業發展的實際情況，以科學、合理為制訂標準，不斷完善薪酬激勵體系。然而，目前國家電網企業受到盈利水平、結構重組等因素的影響，導致員工待遇變化，而這些問題也將是國家電網企業必須重視并以改善的事項。以“保障性”為主的薪酬管理模式是國家電網企業主要采取的薪酬管理模式，但與當前高速發展的市場經濟需求不符，無論是對企業，還是對員工都會造成不良影響。因此，國家電網企業薪酬激勵體系的改革迫在眉睫，要結合“業績貢獻優先”的原則，建立按績取酬、以崗定酬的薪酬激勵體系，從而充分體現薪酬激勵在國家電網人力資源管理中的價值。
1人力資源管理中薪酬激勵的不足
崗位技能工資制度是為了適應市場經濟發展而提出來的一種新型績效激勵制度模式，能夠改善傳統的工資制度。基于國家電網的實際情況，全面實施崗位技能工資制度，不僅能夠充分調動員工的工作積極性，尤其是能夠對崗位與技能進行差別化對待，這樣有利于企業更好地儲備人才，在提升企業經濟效益與服務水平上具有不可替代的作用。但目前以崗位技能工資制度為主的薪酬激勵體系還存在以下不足。
1.1薪酬標準設置不夠科學
目前，國家電網崗位技能工資制度以“物質激勵”為主，但是崗位技能工資制度需要更多的評價維度進行綜合評價，因此，雖然能夠將員工薪酬兌現，但無法根據員工的發展進行及時調整，有些薪酬項目標準在制訂過程中沿用了傳統工作標準。另外，國家電網企業在設計考核指標時，并沒有嚴格按照科學、合理的標準進行設計，在考核定位方面比較模糊，這些問題的存在都會影響到國家電網員工工作的積極性與創造性發揮。比如，在年工工資部分中，只是按照每年6元的標準進行發放，這樣就可以看出，薪酬標準設置不夠科學，沒有重視到員工的工作年限，進而沒有進行調整，影響到了員工工作的積極性。目前，就員工薪酬激勵的內容看，關鍵還是“獎金”，然而“獎金”僅僅只占工資總額的40%.如果在崗位、崗級相同且固定的情況下，這樣的“獎金”方式則無法考慮到員工業績與成果，因此，難以真正發揮“同崗不同酬”的價值，嚴重影響到了員工的工作積極性，也會讓員工對薪酬激勵體系失去信任感，不利于企業的發展。
1.2技能工資沒有落實到位
崗位基本工資制度設計的本質是要求崗位技能工資能夠與員工的技術資格、專業職稱、崗位類型、個人業績與貢獻等因素結合起來，構建一套評價體系，明確體現員工的業務能力、專業技能以及綜合能力。目前，國家電網企業薪酬激勵體系主要是根據員工工作的年限長度來兌現技能工資，這種方式會影響到員工在專業能力、業務能力提升方面的.積極性，進而會影響到高端人才的培養與儲備，一旦出現人才方面的斷層，必然會影響到企業的整體發展。
1.3薪酬激勵機制缺乏創新
以物質激勵為主的薪酬激勵體系能更好地滿足員工的物質需求，且員工只有在物質需求滿足的情況下，才會進一步去尋求自我價值的提升。因此，在物質價值達到一定標準之后，其精神激勵的作用便不可忽視。但目前國家電網企業在精神、精力方面并沒有充分發揮其作用，所涉及到的精神激勵方式通常都是以簡單的口頭表揚、證書、獎狀等等形式開展，難以真正滿足員工在自身崗位中所需要的存在感與成就感。另外，績效考核極易受到負責人個人因素的影響，導致薪酬激勵體系不夠公正、透明，往往只能做到“平均分配”，但是難以做到“公平公正”。對于企業內部具有較強管理能力、專業技術的人才而言，缺乏有效的激勵，尤其是在電力市場改革的推動下，很容易導致人才流失到社會售電公司中。
2薪酬激勵改革的建議
2.1不斷增強員工在改革中的責任感
薪酬激勵的改革是提升國家電網核心競爭力，提高經濟效益的主要手段，更是企業吸引人才、培養人才、激勵人才、儲備人才的關鍵途徑。薪酬激勵體系的改革與員工的切實利益息息相關，要想建立科學、合理的薪酬激勵制度，必須要員工在思想與行動方面與國家電網保持高度統一，讓廣大員工能夠意識到在電力體制改革的背景之下，國家電網需要面對的嚴峻形勢，并且逐漸感受到薪酬改革的責任感與迫切感。在薪酬激勵體系改革過程中，要堅持“以人為本”的理念，高度重視員工在改革過程中的知情權與參與權，要深入基層，多收集、了解員工的真實想法，這樣有助于薪酬激勵體系的完善；反之，如果薪酬激勵體系的改革沒有重視員工的意愿，則這類上層設計必然難以在實際中有效執行。
2.2編制合理的薪酬體系
在人力資源管理當中編制合理的薪酬體系至關重要，這是企業與員工能夠在薪酬溝通方面進行合理溝通與交流的主要依據。隨著“三集五大”的完善，國家電網企業根據定編、定崗、定員的基本原則，結合各個地區變電站的實際數量供電量、服務客戶數、線路里程等方面的情況，進而對流程、結構、人員各方面進行整合與優化。同時，編寫對應的崗位說明書，為今后薪酬激勵體系的優化打下堅實的基礎。編制合理的薪酬體系，可從以下幾方面入手：①對企業崗位進行分類梳理，盡量將崗位功能相似的職能進行整合，從而更加準確地統計企業員工所獲得成長積分要素，并且按崗位類別進行歸納，進而明確積分要素所對應的價值，這樣有利于對企業員工的能力進行綜合評價，讓不同崗位的員工能夠感受到自身崗位所對應的晉升空間。②做好崗位分級，這方面需要根據員工與崗位匹配的實際情況進行規劃，要做好積分要素方面的統計。根據員工綜合評價的內容準確設置初始薪檔、成長薪檔以及成長值。③根據國家電網薪酬激勵體系改革的實際需求，對員工薪酬體系進行模擬測算，主要是對基本崗位的工資以及薪點工資真實變化的情況進行分析，這樣能夠確保薪酬體系向著公平、激勵的方向不斷進步，從而全面提升員工工作積極性與業績水平，促使國家電網企業能夠向著更好的方向發展。④比例調整。在總體開支情況不變的基本情況下，可以適當地調整基本工資與薪酬激勵分配的具體比例，這樣才有利于發揮薪酬的激勵導向作用。
2.3優化薪酬激勵體系
針對國家電網目前實施的崗位技能工資體系存在的問題，筆者認為，可以采用更具寬幅性質的工資體系，確保更好地分析企業員工的個人業績、個人貢獻，重視激勵員工提高自身業績完成的質量，激發員工注重提升自己的業務技能。基于國家電網的實際情況，薪酬激勵體系改革內容需要包括崗位輔助工資、崗位績效工資、崗位薪點工資等。具體而言，應從以下幾方面進行分析：①對崗位薪點工資進行優化。所謂“崗位薪點工資”，主要是指將員工的技能工資與效益工作進行優化與整合，這樣能夠對員工素質積分進行統計，有助于更好地梳理崗位價值，科學、合理制訂初始的薪點數；根據對應的薪點值計算薪點工資，薪點工資的實施是希望企業員工能夠更加全面、準確地了解到不同的崗位所對應的技能要求與技術標準，這種方式有利于激發員工提升自我價值的積極性，能夠將不同工作能力下不同的回報客觀、真實地反映出來。②對崗位輔助工資進行優化。結合國家電網業務發展的實際情況，需要對應地增加帶電作業、零點作業以及搶修作業的補貼，同時，將不具有激勵性的補貼項目取消，目的是讓員工能夠逐漸意識到工作質量與服務水平的重要性。適當提高年工工資水平，這種方式是對工作年限較長并且作出過貢獻的員工的一種肯定，進而體現“以人為本”的人力資源管理。③對崗位績效工資進行優化。崗位績效工資通常情況是將月度績效指標與年度績效指標完成的實際情況結合起來，輔助以特殊工作完成之后的專項獎勵。比如，高壓電網建設專項獎等。一名員工崗位績效工作有多少與部門以及整個班組在公司的績效考核中得分相關，同時，也與公司其他業務有關聯，比如市場開拓、售電業務等，只要部門績效考核的得分越高，其員工的績效工資也會對應增加。
3結束語
綜上所述，國家電網要想更好地發展，僅靠業務拓展遠遠不夠，還應該重視員工在公司發展中的主體作用。堅持“以人為本”的發展理念，通過各種有效的手段去激勵員工，從而全面調動員工的工作積極性，使其為公司發展作出貢獻。本文結合電力體制改革的背景，以國家電網為研究對象，對薪酬激勵的不足之處以及改革的方向提出了建議，希望能夠通過新的薪酬激勵體系，將薪酬激勵的價值真正體現出來，鼓勵員工不斷努力發揮自身價值，實現個人與公司的“雙贏”。
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薪酬管理的論文8
一、薪酬管理的概念
薪酬，顧名思義，是雇主對雇傭者的一種回報和補償，是雇傭關系的一種體現。而薪酬管理就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理的作用概括起來就是：發揮員工的積極性，促進其發展，保持企業在勞動力市場上的競爭力，吸引和留住企業需要的優秀員工。鼓勵員工努力學習科學文化知識，提高工作能力。激勵員工提高工作積極性，高效率地工作。建立一個公平合理的組織氣氛，創造良好的工作環境。
二、YZ路橋工程公司員工薪酬現狀及存在的問題
YZ路橋工程公司現有的薪酬結構是由工資、福利組成。工資包括基本工資、獎金和津貼。工資收入與員工的崗位職責、工作業績和貢獻掛鉤，主要按照員工的行政崗位等級定薪。公司的崗位等級沿用了總公司制定的崗位等級，并根據自身情況做了部分調整。基本工資由生活補貼、工齡補貼、服務年限補貼三個部分組成。生活補貼因崗而異，工齡補貼和服務年限補貼則隨著工作年限的增長而增長。獎金則根據公司總體目標的完成情況和個人績效考核結果變動。獎金主要分出勤獎金和績效獎金。福利方面，公司按照國家規定，為員工按時足額繳納養老、工傷、生育、失業和醫療保險。公司還為員工提供了多種福利項目。員工除享受帶薪休假、法定節假日福利外，公司還為員工繳納住房公積金，發放年金和高溫補貼等。從目前公司運行情況，薪酬上的.問題主要有以下幾點：
(一)YZ路橋工程公司的這種工資制度，工資數額固定，且要等到工作年限到期才能升職
晉升雖然是公司激勵機制中的一項，但是國有企業的管理職位往往是一個蘿卜一個坑，只有少數人能夠獲得晉升。而固定工資在職工薪酬收入中占很大一部分。所以很多員工無法忍受長期低薪造成離職。另外，這種工資制度使得剛畢業的大學生處在較低層次的崗級上，也沒有針對性的獎金和福利政策，薪酬水平低于預期，與同等學歷的社會其他人員比較未見明顯優勢。致使每次招聘剛入職的大學生，沒過幾個月就離職。
(二)現有工資制度的激勵作用有限
公司現有崗位的基本工資、獎金主要都是根據與崗位級別相應的生活補貼進行計算，可以說是除非是晉升、員工行為沒有明顯過錯，員工的工資都會處于固定狀態。雖然現有的薪酬體系設置了獎勵工資，但獎勵工資在整體薪酬中所占比例不高，且按季度發放，因此激勵效果有限。
(三)福利制度同質化，不能滿足員工的福利偏好
由于公路施工企業由于施工地點的固定性，員工只能在固定的地點工作一年甚至幾年的時間。施工地偏僻貧窮，員工的工作、生活條件艱苦，精神生活單調枯燥。現有的福利項目雖然占據了公司大量開支，但并不能滿足員工的精神需要。
三、YZ路橋工程公司薪酬管理對策
YZ路橋工程有限公司需要改革現有的薪酬制度，建立以業績和效益為基礎的薪酬體制，對關鍵崗位和特殊人才進行傾斜，真實反映出人才的價值，減少人才流失率。
(一)調整企業內部薪資結構
在原有薪酬結構中，固定工資比例高，獎金等浮動薪酬所占比例小，起到的激勵作用有限。另外，整體薪資水平較低，無法凸顯員工的技能水平等。在這次調整中，員工薪酬結構分為了固定工資和浮動薪酬。對不同崗位的員工，固定薪酬和浮動薪酬的比例有所不同，凸顯了其不同的衡量重點。新的薪酬體系分為以下幾個部分：
1、固定工資固定工資包括崗位工資和基礎工資。崗位工資是根據員工所在崗位的責任大小、勞動強度高低確定的工資。崗位工資的分配實行同崗同酬，同勞同酬。新入職的員工會根據相應的學歷層次和崗位確定崗位級別。基礎工資是保證員工基本生活需要的工資，由基本工資和工齡工資組成。工齡時間計算方法按國家有關政策執行。員工待崗期間只發放基礎工資，不發崗位工資、獎勵工資、津補貼。
2、浮動工資浮動工資包括考勤工資和獎勵工資。項目經理另外增加項目津貼。獎勵工資則是根據員工所在單位的經濟效益、目標考核與生產經營任務完成情況以及實際貢獻而確定的獎勵性工資。獎勵工資的發放與效益、責任、貢獻掛鉤，形成有效的激勵機制。
3、津補貼津補貼包括三個部分：政策性津補貼、福利性補貼和技術職務津貼。政策性津補貼是指依據國家有關規定企業員工可享受的補貼。福利性補貼包括防暑降溫費、節日慰問費等。技術職務津貼是根據員工所聘任技術職務的責任大小、技術含量高低確定的津貼。技術職務分專業技術職務和工人技術等級兩類。其中，專業技術職務設高級技術職務、中級技術職務、初級技術職務三個類別；工人技術等級設高級技師、技師、高級工三個類別。享受津貼按級別不同依次遞減并按入職年限增加。更大程度的實現留下技術人才，促進本單位員工的學習和發展。
(二)調整員工薪資比例
對于員工的薪酬中，因崗位不同設置不同比例。施工類員工多為體力勞動者，對于貨幣工資的需求較為剛性，工資浮動比例不宜過高。而專業技術人員和管理類員工為腦力勞動者，較高的浮動工資相比與施工類人員，能起到更好的激勵作用。
(三)設置彈性福利計劃
良好的福利保障是留住人才的基本措施，在法律規定的“五險一金”的基礎上，很多企業為了留住人才，保證福利的激勵效果，都設置了彈性福利項目，供員工選擇。多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，也在一定程度上對員工產生激勵作用。同時，由于福利和保險涉及組織中的每一個員工的切身利益，不僅對當前利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以，制定彈性福利制度，對企業更好的留住人才有很大幫助。YZ路橋工程公司作為公路施工企業，有著與其他行業不同的特點。這些特點導致了員工會有一些特殊的福利需求。例如物質生活匱乏、精神生活單調、信息閉塞、探親不便等。公司可在制定福利總成本上限的前提下，提供多樣化的福利項目，由員工自行選擇分配。
作者：李梓輝 單位：江西省高速公路聯網管理中心
薪酬管理的論文9
【摘要】礦業企業生產經營的重要環境因素和管理屬性發生了重大變化，其薪酬設計與管理必須面對新形勢，做出重要的總體規劃。本文深入分析了礦業企業生產經營特點及其對薪酬管理的作用意義和要求，礦業企業薪酬管理的基本情況、存在的問題及原因，礦業企業薪酬管理中若干問題的建議和對策。
【關鍵詞】礦業企業；薪酬管理；問題分析；建議對策
前言
薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一，也是整個企業管理的核心內容之一。在企業現代化建設中具有十分重要的地位。合理有效的薪酬體系能夠激發員工的積極性和主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，保證企業的可持續發展。然而，在企業實踐管理過程中，由于環境和人為操縱的復雜性和不確定性，在薪酬管理中存在著諸多不可控之處。分析了新形勢下礦業企業生產經營面臨的新情況、新問題及其對薪酬設計與管理的影響，從這幾個方面對礦業企業薪酬管理提出建議和對策，加強企業長期戰略發展的理性思考和審視
1礦業企業生產經營特點及其對薪酬管理的作用意義和要求的概述
在新形勢下，作為一個以不可再生資源為采掘對象的礦業企業，隨著煤炭產能過剩、環保政策的落實和采煤工藝的變化和煤層地質條件影響，其生產經營特點正在發生重大變化，受生產經營的外部變化影響，對其生產成本和模式選擇提出了一系列的挑戰。這就要求我們及時全面改進和加強管理，包括薪酬管理，以提高礦業企業的管理水平，形成有效的內部激勵和外部激勵相結合的礦業企業薪酬管理機制和相應的創新機制。礦業企業面臨新形勢下的生產經營特點，客觀上要求在薪酬管理體系和框架設計中應考慮以下幾個方面：從礦業企業的行業發展趨勢和自身發展戰略的角度，審視薪酬管理的總體框架，提出了基于崗位分析的薪酬設計公平度，同時，調整和優化組織結構和薪酬水平，并通過內外薪酬兩個層次實現其激勵功能。外部監管機構的監管，主要是指由企業外的部門監督檢查，如政府監督和民間機構的監督，各級財政、稅務、審計、工商行政管理等部門要加強對中小企業的監管，及時發現問題并進行整改。礦業企業加強外部監督，提高本企業的會計規范化工作，通過自身的努力，通過內外部的努力，實現薪酬管理規范化工作。
2礦業企業薪酬管理的基本情況、存在的問題及原因
礦業工人各省市工資水平如表1所示。隨著人力資源管理理念和實踐在礦業企業的推廣應用，作為人力資源管理的重要模塊之一，薪酬管理模塊及其理念也得到了重視和發展。縱向比較，近年來，礦業企業的薪酬管理體系的靈活性和激勵性比20xx年有了很大提高，薪酬管理對礦業企業的經濟效益和競爭力指標的相關系數達到0.32，與其他因素相比，具有明顯的優勢。然而，由于各種主客觀因素和行業自身特點，對這些問題及其成因的綜合分析主要有以下幾個方面：（1）礦業企業薪酬管理體系一般缺乏對行業發展趨勢的分析，以及缺乏對其自身發展戰略水平的理性思考和重視。礦業企業薪酬政策的確定缺乏長期戰略規劃，存在大量的隨機性和偶然性。在確定職工薪酬時，一些企業往往忽視在其他企業同行的市場平均薪酬水平，薪酬水平的把握往往是模糊的，對內部員工的地位和作用在企業中也沒有區別，只憑感覺自己單方面的確定薪酬。（2）礦業企業薪酬管理體系缺乏崗位職責分析和崗位價值創造分析以及價值創造能力分析，沒有體現出薪酬管理體系的公平性。目前，礦業企業薪酬設計不夠公平，主要體現在崗位、技術職務和管理崗位之間的三個薪酬比例設計，過分強調技術崗位，嚴重阻礙了一線職工和管理崗位人員的'工作積極性，尤其是在確定戰略員工方面，比如，各級管理人員要確定薪酬，往往不能對自己的管理規模、管理半徑、薪酬方面做出相應的反應。（3）在礦業企業薪酬管理體系中，組織結構和薪酬水平缺乏有效的優化調整，薪酬設計的內容對薪酬激勵機制的內外部影響相對較小。當員工在企業內部薪酬較低時，客觀上要求相對較高的外部薪酬進行補償，以使其心理滿足。從另一個角度來說，即企業外部薪酬的競爭性較低時，可以通過彌補企業內部薪酬，以此提高工人的積極性。在礦業企業的運行過程中，對薪酬的一般理解是通常所說的外部薪酬，而忽視內部薪酬。（4）薪酬基礎與企業的結構不匹配。薪酬基礎是企業內部價值分配的基礎。主要以職位（崗位）、能力（技能）、性能為基礎的三種形式。薪酬結構與組織結構的不匹配，主要集中在以崗位為基礎的薪酬體系設計企業。一個典型的案例是，企業的組織結構經常因企業發展或其他因素而調整，在職者的范圍和工作職責也隨之發生相應的變化，基于崗位的薪酬體系不能反映在職者的工作價值，失去內部的一致性。一般來說，對于采用線性職能體系和相對穩定的組織結構的企業，應采取以崗位為主，以能力（技能）和績效為輔的薪酬體系；對于矩陣制和項目制運作的企業，必須采用以能力（技能）為主、崗位為輔的薪酬體系。
3礦業企業薪酬管理中若干問題的建議和對策
根據新形勢下礦業企業生產經營的新特點及其對薪酬管理的作用、意義和要求，通過對礦業企業薪酬管理體系的現狀、存在問題及原因分析，結合薪酬管理的相關理論、方法、研究成果和礦業企業自身的特點，從以下幾個方面提出了薪酬管理的建議和對策：（1）在礦業企業薪酬管理體系框架下，應從企業自身發展戰略、規劃和總體規劃入手，強化薪酬設計中的合理因素，為企業的發展提供戰略支撐。礦業企業薪酬管理應通過人力資本運營的動態含義來表達人力資源管理模式的戰略內涵。通過對個人人力資本產權自主性的反思，以激勵機制的本質和根源作為人力資源管理的核心，以增強其對企業自身發展戰略的支持。（2）礦業企業薪酬管理體系和運行機制的設計應基于崗位職責、能力和價值創造的分析，在薪酬設計中要體現恰當，提高薪酬的公平性。薪酬管理的公平性是礦業企業薪酬設計的基本原則，也是市場經濟的基本要求，根據每個員工的貢獻水平和價值創造，決定每個人的薪酬水平，薪酬水平可以從根本上促進企業的生產力和創新機制。（3）在礦業企業薪酬管理體系框架下，薪酬應根據薪酬構成、類型、屬性及相關參數進行充實和拓展，將內部薪酬與外部薪酬有機結合，充分發揮企業相關業務的激勵作用。從拉力和推力兩個方面，對企業內部薪酬和外部薪酬進行設計，增強員工對自身工作崗位的興趣，即從內部薪酬考慮，提高員工的個人效果；拉力的就作用是讓員工的人力資本參與到企業利潤的分配，通過外部薪酬提高工人的積極性。（4）薪酬調整是薪酬管理過程中一項非常重要的工作，但卻被許多企業所忽視。薪酬調整主要有兩種類型：①根據薪酬水平的變化趨勢，企業的發展，管理模式的調整和戰略重心的轉移，對現行薪酬制度進行調整；②根據工作變動、個人表現和個人能力進行調整個人薪酬水平。在過去幾年，隨著內外部環境的變化，許多企業的薪酬體系沒有及時調整，這是企業薪酬水平與市場水平嚴重背離的根本原因。對于采用崗位工資制的企業來說，崗位管理體系往往不完善，崗位職能范圍的變化和調整后，崗位的相對價值沒有得到及時的評估，重新確定了工資等級和工資標準，導致了薪酬調整的失敗。對于采用技能或能力為基礎的薪酬體系，缺乏配套技能或能力認證機制，或認證機制不完善等，會導致薪酬調整的失敗。
4結束語
分析了新形勢下，礦業企業生產經營面臨的新情況、新問題及其對薪酬設計與管理的影響，從這幾個方面對礦業企業薪酬管理提出建議和對策，加強企業長期戰略發展的理性思考和審視，本文在分析崗位功能和價值創造貢獻率的基礎上，綜合平衡薪酬設計的公平性，將外部薪酬與內部薪酬相結合，充分發揮薪酬管理的激勵作用。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的薪酬，但它也包括精神激勵、物質和精神并重，只有實行物質與精神相結合的薪酬體系，才能消除薪酬管理的弊端。
參考文獻
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薪酬管理的論文10
跨入21世紀以來，國際國內政治、經濟形勢的不斷發展變化，以及中國市場逐步開放，經濟一體化的進程進一步加快了航空軍工企業的轉型發展，這對于我國航空軍工企業來說是一次機遇，同時也是一次巨大的挑戰。
一、航空設備企業薪酬管理的現狀
當前大部分航空設備企業在每年年初都對工資基數進行修定，到了年末對員工實行績效考核，對全年工資進行工資總額制定的管理模式。航空設備企業的員工薪酬主要由工資、獎金、社會保險、住房公積金以及其它的一些福利構成。而工資是員工薪酬的主要部分，同時也是員工能夠直觀了解的部分；年終獎金是航空設備企業薪酬分配的又一種組成方式，每年年終，企業的上級對各個分級企業的利潤進行考核，對每個企業的不同情況分發不同額度的獎金，在分配到不同員工名頭上，對員工進行獎勵；社會保險是國家規定企業必須為員工繳納的部分；而其它福利則包括一些生活補貼，例如交通補貼、通信補貼等。
二、航空設備企業薪酬管理制度中存在的問題
當今我國的航空設備企業的薪酬體系依舊是“行政主導型”的，企業較為注重人的學歷、資歷、級別等因素，一般航空設備企業的薪酬都是按照行政等級來確定的，這種情況下，員工的職務、學歷水平、以及職稱和工作年限就成了薪酬高低的決定性因素，員工工資的高低完全看其在企業中的地位，而不是其工作能力，這對于員工利益而言有失公平。
1.薪酬分配制度不公平。
對于員工技能上的工資制定沒有與工資等級掛鉤，使得技能效益工資成了補貼性工資，而職工工齡長短決定工資高低，反應不出員工能力上的高低，這使得能力較高的員工得不到應有收獲，薪酬制度有失公平。獎金等級也沒有過多考慮員工的工作水平，使得員工學習技能、要求進步的積極性不高。
2.薪酬制度與市場經濟體制脫軌。
由于航空設備企業的薪酬制度是按照員工職業等級進行高低區分的，一般情況下，薪資結構較為復雜，企業對工資單元劃分非常細致，大部分都是固定工資，只有很小一部分是靠員工工作能力進行變化的，薪資的制定結構和水平過多的.考慮員工的職稱和地位，對于績效沒有足夠關注，這與當今市場經濟體制下的企業薪酬調配不符，違背了市場經濟體制下的競爭規律，使得員工缺少競爭意識，導致工作熱情不高。
3.薪酬制度缺乏激勵性。
基本薪酬是企業薪酬的核心部分，它沒有足夠的激勵性，對于一些浮動性較大的薪酬，也實行固定化的薪酬模式，對薪酬的分配一般都是平均主義。部分的航空設備企業只對員工薪酬進行簡單的排序，將工資分成不同等級，按照員工的職位高低進行分配，這在一定程度上造成薪酬內部分配不公平，對一些與員工的利益造成損害，使得員工積極性下降。
三、航空設備企業薪酬管理的改善對策
企業對工資的制定要本著公平、激勵、合理原則，這就要求企業對原有薪酬制度進行合理的改革和創新。
1.建立有競爭性的薪酬制度。
想要建立有競爭性的薪酬制度就要對員工進行競聘上崗，使得員工職位與能力相匹配，在對薪酬制度進行改革和創新的同時對員工的職位進行合理配置，多考慮員工工作能力，而非工齡長短，建立科學的升職考核機制，對真正有能力可以勝任職位的員工進行升職加薪，促進員工薪酬的公平性和公開性。
2.實行以崗位工資制為主的薪酬制度。
企業要根據地區最低生活保證額為基礎制定基礎工資。在此基礎上對員工實行崗位工資制，即根據員工崗位的不同制定不同級別的工資，例如：工作性質較為穩定，工作較輕松的崗位，因其對員工能力上的要求不是很高，不會有過大的工作壓力，所以對其工資的制定就不能過高；對于一些技術性較強、復雜程度較高或者工作中存在風險、工作壓力較大的崗位制定較高的工資額度，例如設計員、數控加工中心編程人員、有毒有害操作工等職位。
3.技術與管理相結合，發展多樣化的薪酬體系。
企業要根據實際情況對不同類型員工采取不同的薪酬制度，以員工的能力和技能為基礎，發展多樣化薪酬體系，用科學的手段將不同因素有機結合，來滿足不同層次員工的需求。航空設備企業要根據人才的不同特點，不同層次采取不同的薪酬制度，同時企業的工資薪酬水平還要有一定的競爭力，以達到吸引人才，留住員工的目的。綜上所述，制定具體的薪酬制度時，既要使得薪酬制度滿足不同人才不同崗位的需求，還要與企業經營效益、當地勞動力市場等因素相結合，通過薪酬高低差異，激勵員工的工作積極性，而且企業的基本工資要滿足員工生活需要，并具有一定的市場競爭力，吸引更多的優秀人才，達到內外均公平的效果。航空設備企業的人力部門要從薪酬的基礎和標準進行設定，對薪酬結構、薪酬制度進行設計，根據員工的發展和薪資的提升三個層面對薪資制度進行設定，要體現薪資制度的公平原則。
薪酬管理的論文11
1.前沿
大型能化企業薪酬管理是對大型能化企業進行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監督機制，集中表現著大型能化企業管理層管理思想與管理方式，影響著員工發展與大型能化企業目標的實現。該大型能化薪酬管理系統是針對于華彬能源集團總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度開發的薪酬管理系統，實現了流程控制管理，和無紙化辦公，免去了送交報表和紙質審批的麻煩。上級部門管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團總部及子公司薪酬管理的信息化和科學化提供了一個很適用的綜合管理平臺。
2.系統設計
2.1系統流程圖
華彬能源集團的企業信息、崗位信息、人員信息錄入系統，集團公司利用EXCEL計算薪酬，并將結果數據上傳服務器，并審核生成工資信息。
2.2系統功能結構圖
華彬能源集團薪酬管理系統包括集團管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。
2.3系統開發環境
開發工具ASP.NET，服務器操作系統采用MicrosoftWindows20xxServer；數據庫系統采用MicrosoftSQLServer20xx；運行平臺IIS5.0以上。客戶端操作系統采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。
3.系統功能實現
系統根據集團實際需要，華彬能源集團薪酬管理系統分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。
3.1集團公司管理
集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.1.1崗位管理
崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業和維護企業信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。
3.1.2人員管理
人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：單位調動。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。
3.1.4工資管理
工資管理包括：1）月度工資發放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發放：年度工資制表和年度工資發放。
3.1.5系統管理
對管理員進行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。
3.2二級單位管理平臺
二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。
3.2.2人員管理
人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。
3.2.3工資管理
工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。
3.2.4系統管理
系統管理員管理：密碼修改。結論大型能化企業華彬能源集團總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度能激發員工的內在潛力，開發員工的發揮能力，調動員工的積極性和創造性。開發的薪酬管理系統考慮薪酬的.市場變化、分配原則、員工的主要需求等諸多問題。系統功能完善，符合企業自身發展，可以滿足大型能化企業薪酬管理的需求，實現大型能化企業的可持續發展。
薪酬管理的論文12
摘要：科學完善的薪酬管理體系對民辦學校辦學水平的改善有著重要作用。當前，民辦學校的教師考核未能充分凸顯人本價值觀，薪酬管理體系尚未健全，一定程度上打擊了教師授課的積極性。薪酬管理體系直接關系到教師的切身利益，更是民辦學校整體發展的重要一環。因此，必須建立健全教師薪酬管理機制，依靠制度和標準提高薪酬管理水平，以推動民辦學校的整體發展和全面改革。
關鍵詞：薪酬管理；民辦學校；教師考核；管理水平
民辦學校主要指一些企事業單位、公共組織或個人運用非財政教育經費，依照教育法及地方教育主管部門的規定，統一規范學校標準，并面向全社會招生的學校或教育類機構。毫無疑問，在民辦學校實施薪酬管理體系對于學校管理能力的提高是大有裨益的，這就要求民辦學校在制度和標準方面多下功夫。文章以深圳市民辦學校為例，系統分析了改善民辦學校教師薪酬管理體系的實施對策。
一、深圳市民辦學校教師薪酬管理的現狀
深圳市境內的民辦學校涵蓋了幼兒園教育、學前教育、基礎教育和高等教育，其中又以中小學階段的教育為主。本市民辦學校是相較于公立學校而言的，民辦學校擁有獨立的法人代表，辦學經費來源于自籌，組織管理上更加自主化。深圳市民辦學校內的絕大多數員工包含教師以及教育輔導人員，如餐廳服務員、宿舍管理員、圖書管理員和車隊司機等。這些員工的薪酬幾乎占據了學校收入的全部。盡管本市的民辦學校有著鮮明的企業性質，但不能否認的是，民辦學校的招生也給國家、社會和家庭帶來了公共利益，并不會使教育公益性的屬性改變。教師是民辦學校的重要員工，其薪酬通常包含基本工資(含職務補助或學科補助)、績效工資(含獎金)、住房補貼、教齡工資、餐飲補助和津貼等。深圳市民辦學校教師的薪酬水平明顯低于本市的公立學校教師，不少民辦學校教師的薪酬往往不與教學勞動成正比。因薪酬水平低，降低了教師對學校的歸屬感。來自外地的教師常會把在民辦學校工作作為升職到公立學校的跳板，過低的薪酬標準不利于教師對職業的認同，最終損害了學校的辦學效果。教師知識淵博、工作責任意識強、自尊心較強，通常將其歸為高需求層次中，因此，教師往往偏重內在價值的體現。深圳是我國一線超大城市，生活成本和消費水平較高，若民辦教師的薪酬難以維系基本生活需要時，教師就會選擇離職，以求找到薪酬更高的崗位。一旦民辦教師的流動性過大，對民辦學校的長遠發展也是極為不利的。
二、強化深圳市民辦學校教師薪酬管理的有效對策
1.建立健全民辦學校教師薪酬管理體系
民辦學校在健全教師薪酬管理體系時要從全局的視角出發，而不應拘泥于解決眼下薪酬分配的個別問題。全局視角包含民辦學校的發展目標和使命、教育理念、發展規劃、法律制度戰略環境等方面。除此以外，還要從技術的角度健全薪酬管理體系，主要包含薪酬滿意度調查、等級制定與安排、職位評估等，有序推動教師的薪酬管理體系與學校現階段的發展狀況相適應。民辦學校還要著力打造正確健康的薪酬文化氛圍，立足于學校的教育觀，弘揚公正合理的薪酬管理理念，必須明確薪酬的管理是基于科學化的績效考評，每名教師的薪酬會與自身的教學能力和教學貢獻度直接關聯。對此，學校要加大對教師的教育力度，試圖以此引領教師以平常心對待薪酬，在公平的薪酬環境下發揮薪酬對教師工作的引導和激勵功能，形成以機會對等、以效率為前提的新公平觀，為教師在學校創造公平的崗位環境。民辦學校還要因地制宜，在薪酬管理體系中最大限度地體現教師的各方面優勢，激勵教師的授課熱情并喚醒其責任意識。
2.實施與教師自身的學科和職稱相匹配的考核標準
在民辦學校，設計績效考評體系時要有針對性地區別每個專業和學科，要在現有考評標準的前提下，依照學科特征展開相應的變動，促進績效考評日趨公平化和客觀化。此外，職稱不同的教師應適用不一樣的考評標準，特別要區別教齡較少的青年教師和崗位年限較長的老教師，唯有如此才能穩步提升青年教師的教學活力，為民辦學校的長足進步儲備合格的人才。
3.優化民辦學校教師的薪酬結構
薪酬結構對民辦教師的工作態度與行為有著深刻影響，同時，學校每個職位的相對價值及其所對應的薪酬之間依然存在著某種關聯。優化薪酬結構，就是要最大限度地體現公平分配的原則。首先，學校必須高度重視教師的專業技能、職稱以及對教學創新的貢獻度，以此確定其薪酬結構，發揮薪酬的激勵功能。在選拔和任用新教師的過程中，要依照評定等級加以聘任，然而在現實操作中，既能低級高聘，也能高級低聘。具體而言，每個年度工作中，在師德、教育引導人、教學鉆研和科學研究等方面有重大貢獻或表現出類拔萃的，經由行政會議商議后可實施低級高聘；在日常教育教學工作中，表現不積極，教育學生缺乏耐心，體罰打罵學生的'，教學水平不符合現有等級的教師，要予以高級低聘，或是不予錄用。民辦學校要在堅持公平性、典型性的基礎上，采用分數制對比職位評價辦法，科學分析教師工作，優化教師的薪酬結構；也可堅持長短期激勵相互推進、固定薪酬與風險工資同步存在的原則上，制定市場型、水平型、績效型和職位型等薪酬管理制度樣式，一旦出臺便堅決執行，還要考慮薪酬市場的變化行情、崗位水平曲線以及動態激勵等要素，以根據需要適度調整教師的薪酬結構。其次，民辦學校要力求給教師更多的決策權，在一些事關學校的長遠發展、教育教學事業的進步等重大問題上，應征求教師的意見，鼓勵教師投入到決策的制定和修改中，以增強教師的“主人翁意識”，提升對本職工作的歸屬感和認同感。
4.有序實現教師績效考評體系與學校的全面發展相統一
民辦學校要結合自身的發展戰略和辦學目標明確各項績效考評體系指標，針對考評結果系統提出指導性建議，并與每名教師的職業規劃相關聯，對職稱不同的教師可實行不同的薪酬水平，對教師的職業規劃發展劃分等級。例如，民辦學校在條件充足的情形下，可將教師劃分為首席教師、支柱教師、新興教師和見習教師。其中，首席教師對應8、9、10級；支柱教師對應4-7級；新興教師對應2、3級；見習教師對應1級。對級別不一樣的教師設置各不相同的起點工資，以此在區分水平各異的教師薪酬的同時，也能借以引領教師提高水平，防范教師薪酬的兩極分化。
5.增強教師薪酬管理水平的外部競爭實力
教師薪酬管理的競爭力高低，主要取決于薪酬水平的高低。民辦學校要積極深入地推行教師薪酬的市場調研，以此獲得教師薪酬管理的有用信息，并將其列為確定教師薪酬水平的重要指標。在充分考慮到本校與其它競爭對手間的比較性優勢后，完成對教師薪酬的科學定位，依照學校運營的變化而適時調整。綜上所述，針對深圳市民辦學校教師薪酬管理中存在的問題，民辦學校必須要健全教師薪酬管理體系，依托制度和人才建設，變革薪酬標準，優化薪酬結構，全面提升薪酬管理的外部競爭力，不失時機地發揮教師的自我價值，實現民辦學校的全面健康發展。
參考文獻:
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薪酬管理的論文13
1簡要概述國有企業薪酬管理的特征
1.1受到國家宏觀調控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業來說，從基本國情出發，為適應國有資產管理體制和國有企業改革進展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業領導決策層相關制度條例的限制，還要接受國務院國有資產監督管理委員會的監督。這充分說明了國有企業完善現代企業制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業的管理者還不完全是企業直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀調控政策的變化而進行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務院國有資產監督管理委員會明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業最低工資及勞動法等法律條例也對企業薪酬管理造成了極為重大的影響。
1.2企業檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業具有組織鏈條過長、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會設置多級別經營單位，其下方又會設置對應的機構和部門。經營范圍逐步擴張，業務區域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業復雜的結構特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發展背景下，國有企業的高級管理層和基層員工間在工作環境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業的快速發展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務檔級來確定，由此可見，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業薪酬管理的穩定性，加之社會各界并未對國有企業的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長、幅度小的特征。
2深入分析大部分國有企業薪酬管理存在的問題
現階段，我國國有企業薪酬管理盡管已經取得了實質性進步，但與國外較有影響力的知名企業相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內容如下所述：
2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。
2.2薪酬管理不符合企業統一戰略方針。當下大多數國有企業為了合理壓縮成本，提升核心競爭優勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經濟效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質性的變化，導致員工的個人差異無法充分體現，促使員工紛紛跳槽。
2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內容皆由專業軟件進行自動監管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進行自動調節。簡單來說，就是國有企業的薪酬考核就是簡單的數據統計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續貨幣發放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質基礎上，進而無法調動員工工作熱情.
3優化國有企業薪酬管理的具體策略
3.1設定動態化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動指標與固定指標，并將權重傾向于績效浮動指標，促使員工產生危機感。例如，在設計崗位時，應當采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過評判個人的業績成果，調整績效幅度。另外，績效應體現出不同崗位的本質性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創新變革后的薪酬分配將更加公正公平。
3.2與企業的戰略方針相契合。眾所周知，企業無論采取何種行為，都應當符合戰略決策的統一思想，因為戰略決策是企業經營發展的風向標。企業的戰略思想的關鍵部分就是人力資源成本戰略，其主要強調的是企業文化的'構成和對員工精神的鼓舞。國外發達國家的企業側重于穩定高層次管理人員，提升基層員工架構穩定性，并制定并出臺優質的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。
3.3保障員工的基本福利待遇。現代企業管理概論側重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業。針對此，企業應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業務方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。
4結語
綜上所述，在新時代背景下，國有企業要想深化經濟體制變革，實現可持續發展的戰略目標，就應當立足于現代企業管理理念，并積極借鑒國外先進經驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。
參考文獻
[1]李康.我國企業薪酬管理存在的問題及對策探討[J].中小企業管理與科技（下旬刊），20xx（4）.
薪酬管理的論文14
一、聘用制人員的薪酬現狀
薪酬是人力資源管理的主要內容，是員工工作的根本要求。在薪酬的構成中主要有基本工資、績效工資、福利和社保、公積金等組成。調查發現，不同的醫院根據各自的實際情況聘用制人員薪酬組成與薪酬多少存在較大差異，聘用制人員的薪酬與編內人員也有一定的差異。
1.與編內人員同工同酬
部分醫院由于受國家對于編制數量的限定，以及考慮聘用編外人員用工性質靈活的原因，其招聘聘用制人員的薪酬一般與編內員工在工資、獎金、福利、社保、公積金等方面同工同酬。但其輔助人員一般采用外包，由外包企業發放。
2.主體醫療技術人員同工同酬
部分醫院的醫生、病區護士采用與編內人員同工同酬，其他崗位的醫療技術人員及行政后勤管理人員的薪酬與編內相同崗位的人員相比在編內人員的60－80%之間，醫療輔助人員的薪酬在社會一般水平。上述三類人員的社保和公積金采用按企業人員的標準繳納。
3.獎金量化和年薪制
部分醫院的某些崗位，如放射、超聲、理療、抽血護士等崗位采用按工作量計算獎金，如放射技術員，拍一例CT、DR則給予多少獎金，與編內人員采用同樣的獎金發放辦法，但其工資、福利、公積金、社保一般低于編內人員。部分后勤管理崗位人員采用年薪制。
4.薪酬與職稱工齡掛鉤
聘用制人員薪酬發放依據中，各醫院關注度最多的是專業技術職稱，其次是工作年限而后是工作表現。同時，對于崗位性質及工作表現大多醫院并沒有明確的評價體系，醫院更傾向于對職稱、年限等易于比較的因素進行評價。
二、基于崗位勝任力的聘用制人員薪酬探討
聘用制人員的薪酬主要考慮崗位的性質與崗位的.勝任力兩個因素，與此同時還應考慮到崗位的應聘率與流失率的關系，以及社會總體薪酬水平這兩個因素。
1.從崗位性質的角度設計薪酬
不同性質崗位所承擔的技術含量、崗位風險、勞動強度、能力要求和崗位責任不同。相對于技術含量大、崗位風險性大、勞動強度大的崗位在薪酬的設置中應相對提高其薪酬來提高崗位的穩定性。對于普通崗位可以采用年薪制，并且保證薪隨崗變，人員崗位變動其薪酬也隨之發生變化，或采用工作量與滿意度相結合與薪酬掛鉤。
2.從崗位勝任力的角度設計薪酬
崗位勝任力包括了聘用制人員所在崗位所需的知識、技能、特征、品質與經驗。任職資格強調的是履行崗位職責所需要的資質要求，比如學歷、工作經驗等，而崗位勝任力則是促使員工認識到勝任工作崗位必須具備的能力等級，而界定這種能力顯然比界定任職資格要復雜得多。對于一個具有良好崗位勝任力的聘用制人員來說，所享受到的薪酬待遇就應相應提高。
3.崗位勝任力評價的指標
根據三級綜合醫院崗位的特點設計勝任力評價的指標，主要的評價指標包括崗位責任、能力要求、知識技能、強度與環境、工作特征等五個方面。崗位責任包括患者服務職責、質量安全職責、管理決策與實施職責、財務與資產管理職責、人員管理職責、信息資源管理職責、科學研究職責等要素；能力要求包括溝通與人際關系能力、操作能力、分析與判斷能力、應對突發事件能力、創新能力、計劃與組織能力；知識技能包括專業技術知識、經驗、培訓；強度與環境包括體力強度、腦力強度、心理與精神強度、工作環境；工作特征包括工作自主性、工作關聯性、工作時間特征。各醫院可根據實際情況調整相應指標，并設置權重。
4.崗位勝任力考核與薪酬等級
在考核過程中，首要依據所制定出的勝任力評價模型表，根據不同的勞動強度、難易程度等即崗位性質分配不同檔位的人員比例。這樣既可以從宏觀角度來考慮員工所處崗位的貢獻度，又可以考慮到員工平日里的工作認真度，在評價中，為避免主觀影響客觀表現，因此要盡量將勝任力評價具體化和細節化，保證整個評價過程的公平性。根據勝任力模型與考核評價結果，同時兼顧崗位應聘率與流失率情況將不同結果勝任力的聘用制員工按崗位分配薪酬比例劃分為相應等級，調整聘用制員工的薪酬。設置不同的崗位等級待遇標準和極差，通過分配得當的薪酬制度，可將員工不同利益追求，引導、整合至一個總體目標框架內。
作者：金煒瑋 陸富生 單位：溫州醫科大學附屬第二醫院
薪酬管理的論文15
公平是企業管理中重要的基礎，任何制度都應建立在平等的基礎上，薪酬制度也是如此，薪酬管理是否公平則直接影響員工對企業管理的信任與參與積極性，直接影響企業的生產效率與效益。一個企業的薪酬管理必須從宏觀到細節發揮激勵作用，而失去公平性的薪酬管理以及制度直接影響到其管理的效果與意義。如果薪酬失去了公平性則激勵的作用將大幅度削弱，所以在薪酬管理中必須突出公平性，才能激發積極性并提高績效管理的效果。
一、企業薪酬管理中的公平性元素
首先，薪酬管理從結果上需要公平，公平性就是指企業對員工薪酬以及福利制度應對全員體現公平，其對員工的工作績效的影響結果應體現公平性，根據相關研究，員工會將自己的薪資與其他人進行比較，這是基層工作人員考量薪酬制度是否公平的重要方式。如果員工發現薪資與相同崗位的員工不同，其積極性將大大下降，從而影響績效的效果。其次，薪酬管理的公平性還會涉及到程序問題，員工對企業薪酬管理的公平性問題還體現在管理程序上，一般情況下員工會通過對話來實現表達參與薪酬管理的意愿，并根據意愿是否達成而判斷企業薪酬制度是否合理。最后，企業薪酬管理中還涉及到溝通公平性問題，主要是企業領導者與員工之間的交流是否公平，企業領導者對員工的態度某些方面也會影響員工對公平性的評價。
二、企業薪酬管理公平性的體現
按照上述分析，職工對公平性的分析依靠比較、溝通、感受等，因此薪酬管理公平性應體現在以下幾個方面：薪資公平，按照對應的標準同樣工作資歷的員工應享受同樣的薪資待遇，并且按照同樣的標準來評價薪資的增值與降低，體現的應是平等和需求的原則，即滿足平均分配的基本要求，滿足企業內部公平，并滿足職工的切實需求，保證社會性公平。其次程序公平，即評價方式統一且標準，按照相同的標準來評定員工的薪資，員工評價程序公平性判斷往往來自于薪酬制度的公開性，公開標準與制度細則顯然可以提高公平性。還應注意交往公平，管理薪酬的時候應保持公正，且對溝通進行強化，保持公正與公開，即任何薪酬制度改革應及時通知并通告。保持信息公平，即管理人員應為普通員工提供必要的薪資解釋，即對薪酬管理制度進行解釋，以此體現公平性。
三、薪酬管理公平性對員工工作績效的影響
1.薪酬公平是績效的前提
績效本身就是一種薪酬制度的延伸，即利用工作效率對薪資進行評價，通過薪資提升以及福利附加來提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基礎也工作績效實現效果的基礎。首先，薪酬公平性對員工的滿意度造成一定的影響，而滿意度會變為工作積極性，將直接影響工作績效。如果員工對薪酬管理評價為公平其原意為薪資獲取付出努力，同時員工也原意為企業創造更多的價值，從而達到事半功倍的效果，工作績效的成也會顯著提高。
2.確立評定標準
工作績效是一種對工作效率和成果的評價機制，其結果是評價過程的標準，因此制定工作績效的標準時應保證公平性，即與薪酬掛鉤。如果薪酬管理存在不公平則將直接影響評價結果的公平性。只有對薪酬管理的公平性進行把握，才能形成公平而科學的工作績效管理標準。這樣的因果關系在企業薪酬管理中是十分重要的。所以必須從薪酬管理的公平性構建出發，才能幫助工作績效建立統一的標準，才能使得工作績效更加有效且貼合實際。并保證標準在員工心中是唯一且公正的，員工也將原意對這個標準負責，原意執行績效管理的各種制度。同時企業薪酬管理的公平性可以使得員工認識到自身的崗位價值，以及崗位工作對企業的重要性，唯有充分滿足公平性原則才能保證績效管理的標準合理，也可以更加有效的與薪酬管理制度實現互動。
3.影響績效管理的執行效果
績效管理的根本思路就是對員工的工作過程和結果進行激勵，通過績效方式完成對工作的評價。其控制結果就是員工薪資的差異，以此其與薪酬管理之間存在必然聯系，企業員工的工作績效所針對的不僅僅是一線職工也包括管理層，因此如果協調各個階層人員的績效與薪資結果就成為一項重要工作內容。同時對公平性也就提出了更高的要求，總體而言必須從薪酬管理的公平性入手。此時薪酬管理所制定的'分配制度應更加的合理，通過責任和薪資掛鉤的方式來規范管理層和基層之間的分配方式和比例，從而體現公平性。這樣才能保證工作績效的制度適應企業管理責任需求，也可使得基層職工的心理得到平衡，即明確責任不同薪資不同，工作績效的評價標準也就不同，以此體現公平性，提高工作績效在管理的作用。
4.實現更加人性化的管理
“公平”本身是一種社會認知，即員工在企業中對自身地位的認知，如果其認定不公平則說明其對某些制度或者標準不認可，因此產生消極情緒。如果其對制度和標準持肯定態度，則體現為認為公平，此時其工作的積極性將被激發。可見薪酬管理的公平性是一種人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平則說明其更加趨向人性化。而工作績效管理則應將薪酬管理的公平性作為支撐，對員工的績效制度的制定進行人性化轉變，使之更加適應員工的認知范疇，明確崗位責任制度的作用，強化人性化管理與崗位績效的結合，從而激發職工的積極性。
四、結束語
綜上所述，企業采用員工工作績效的管理方式，其核心就是激發員工的積極性，而其必須與薪酬管理進行直接掛鉤才能起到作用，而公平性則是其構建有效管理模式的重要基礎，因此從薪酬管理的公平性出發，對員工工作績效進行改進，是更加有效的改進思路，當然也會使得企業管理更加人性化，提高凝聚力。
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