職業(yè)生涯規(guī)劃體系要與戰(zhàn)略相匹配推薦
有一位國有企業(yè)的人力資源部經(jīng)理很困惑地問我一個(gè)問題，他所在企業(yè)在五年前制定了員工職業(yè)生涯體系，明確了員工的職業(yè)發(fā)展路徑，以及每個(gè)階梯的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如今五年過去了，經(jīng)過培訓(xùn)和評價(jià)，很多員工都達(dá)到了更高職業(yè)生涯階梯的標(biāo)準(zhǔn)。但是問題來了，沒有那么多位置提供給已經(jīng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工。在他看來，當(dāng)初就是為員工畫了一張餅，如今到了兌現(xiàn)的時(shí)候了，但是卻要無奈地告訴員工這就是一張空頭支票。為此，員工隊(duì)伍中也出現(xiàn)了不良情緒。
他所說的問題是一個(gè)頗有意思的問題，值得大家共同分析探討。
脫離戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃
1、“獨(dú)木橋”問題
很多國有企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的直接目的是打破“官本位”、解決“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的問題，于是在行政管理序列之外，制定了技術(shù)發(fā)展通道，還有一些企業(yè)也為工人制定了技能發(fā)展通道。
這種通道設(shè)計(jì)完成后的結(jié)果，在短期內(nèi)是大家明確了各自發(fā)展路徑，有了能力提升的積極性；也有很多人被直接聘任到更高一級別的技術(shù)崗位上而與行政管理崗位在薪酬上有了一定的可比性。似乎一切都朝著良性的方向發(fā)展。而經(jīng)過三五年后的一個(gè)新的周期后，似乎原來的問題卷土重來了，“位子”又開始緊張起來了。
2、職業(yè)生涯規(guī)劃成了望梅止渴
如此看來，所謂的職業(yè)生涯規(guī)劃成了望梅止渴，至多是緩兵之計(jì)而已。因?yàn)椴还苁嵌嗌贄l通道，崗位的金字塔結(jié)構(gòu)無法根本改變，頂端崗位少、中初級崗位多，這個(gè)結(jié)構(gòu)不可能倒過來。除了少數(shù)人能夠真正得到更高級的崗位，大多數(shù)人仍然只能處于金字塔的中低端。也就是說，獨(dú)木橋變成了兩條或三條而已，實(shí)質(zhì)性問題仍然存在。
而且一旦有了所謂的標(biāo)準(zhǔn)，為了標(biāo)準(zhǔn)的可操作性就必然強(qiáng)調(diào)一些定量的指標(biāo)，在與崗位層級相匹配的.工資刺激下，總會有很多員工達(dá)到那些標(biāo)準(zhǔn)，而是否真正創(chuàng)造出業(yè)績反倒退居其次。于是就出現(xiàn)了開始提到的問題。
3、根本原因在于戰(zhàn)略脫節(jié)
其原因就在于，首先這種所謂的職業(yè)生涯規(guī)劃承擔(dān)無法承受之重。很多國有企業(yè)的獨(dú)木橋問題更多地是由于僵化的用人機(jī)制和缺乏必要的淘汰機(jī)制造成的，讓職業(yè)生涯規(guī)劃去解決這個(gè)問題，并沒有觸及到問題的實(shí)質(zhì)，因此只是在一定程度上進(jìn)行了緩解。
其次，職業(yè)生涯規(guī)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。換句話說，如果一個(gè)企業(yè)發(fā)展停滯，就不會產(chǎn)生出多少新崗位來，因?yàn)榈鼐湍敲炊唷⒖拥臄?shù)量也就那么多。只有企業(yè)發(fā)展了，也就是地塊增大、坑的數(shù)量才會多起來。這樣說來，前面那家企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃很可能脫離了發(fā)展戰(zhàn)略，而來單獨(dú)地談員工發(fā)展。企業(yè)不發(fā)展，員工發(fā)展就沒有空間；反過來，如果員工發(fā)展了，而企業(yè)不發(fā)展會怎樣？
對于國企，特別是某些壟斷國企，由于工資水平高于市場水平，即使沒有上升空間也不會流向市場，而是沉淀下來；對于民營企業(yè)，員工自然會選擇跳槽，廟小是容不下大和尚的。
對職業(yè)生涯規(guī)劃的再認(rèn)識
1、職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是組織與人的動態(tài)匹配
由此，職業(yè)生涯規(guī)劃絕不是以單方面地解決員工發(fā)展問題或薪酬待遇問題為指向的，而應(yīng)當(dāng)是組織與人、企業(yè)與員工的基于企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)匹配過程：
一方面企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出了對人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)的要求；另一方面員工則從自身角度提出職業(yè)發(fā)展意愿。職業(yè)生涯規(guī)劃則是對兩者進(jìn)行匹配的過程：將符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的員工意愿納入到職業(yè)生涯規(guī)劃之中。無疑，這一過程中企業(yè)戰(zhàn)略占據(jù)主導(dǎo)地位。
需要注意的是，企業(yè)內(nèi)部有組織的職業(yè)生涯規(guī)劃和個(gè)體的職業(yè)生涯規(guī)劃的含義是不同的，前者是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，后者則是以個(gè)人成功為導(dǎo)向的；前者更多地滿足了企業(yè)發(fā)展中的人力資源需要，后者則是通過不同職業(yè)、不同企業(yè)間的轉(zhuǎn)換獲得個(gè)人成功。
2、人力資源規(guī)劃是職業(yè)生涯規(guī)劃的前提
無疑，我們這里的討論對象是前者。這樣，人力資源規(guī)劃實(shí)際上就構(gòu)成了職業(yè)生涯規(guī)劃的前提，只有基于對企業(yè)戰(zhàn)略的分析，建立起企業(yè)人力資源規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃才有落腳點(diǎn)。
但是，由于職業(yè)生涯規(guī)劃相對于企業(yè)整體人力資源規(guī)劃更為微觀和具體，它往往落實(shí)為每一個(gè)員工的一定時(shí)間段內(nèi)的發(fā)展階梯設(shè)置。因此，可以這樣理解，職業(yè)生涯規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的具體執(zhí)行層面，它是將人力資源規(guī)劃落地，且綜合了培訓(xùn)開發(fā)、持續(xù)評估和繼任計(jì)劃的整體。在這個(gè)意義上，職業(yè)生涯規(guī)劃特別符合當(dāng)前所謂的“企業(yè)關(guān)鍵人才要依靠自身培養(yǎng)”的理念。
講到這里，似乎可以明確一點(diǎn)，即職業(yè)生涯規(guī)劃絕非設(shè)計(jì)若干通道、明確階梯標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行職業(yè)定位等孤立工作，而應(yīng)當(dāng)從系統(tǒng)的角度重新審視和設(shè)計(jì)。
3、職業(yè)生涯規(guī)劃就是職業(yè)期權(quán)
企業(yè)發(fā)展是激勵(lì)有效性的前提，這一點(diǎn)仍需特別強(qiáng)調(diào)。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)的職業(yè)生涯規(guī)劃，不是就目前的企業(yè)狀況來設(shè)計(jì)的，而是以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為標(biāo)的的，這和期權(quán)非常類似。期權(quán)的激勵(lì)性是以企業(yè)股價(jià)上升為前提的，而職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)是以企業(yè)發(fā)展為前提的。不同之處在于職業(yè)生涯規(guī)劃更加強(qiáng)調(diào)組織與員工之間的心理契約。
也就是說，企業(yè)必須保證通過人力資源規(guī)劃和包含了培訓(xùn)開發(fā)、持續(xù)評估和繼任計(jì)劃的職業(yè)生涯規(guī)劃綜合體的運(yùn)作，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這一路徑必須是有效地。如果失效，職業(yè)“期權(quán)”自然無從兌現(xiàn)。
基于企業(yè)戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃體系
1、人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是職業(yè)生涯規(guī)劃的前提，缺乏這個(gè)前提，職業(yè)生涯規(guī)劃也就無法與企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的需求結(jié)合在一起。另一方面，只有在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，職業(yè)生涯規(guī)劃才能避免單方面強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人發(fā)展需求的問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。
需要指出的是，人力資源規(guī)劃可對人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)方面做出總體性規(guī)劃，但還必須針對企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵崗位進(jìn)行具體的規(guī)劃，而這對于那些勞動力市場上供應(yīng)充足的崗位必要性不大。這些關(guān)鍵崗位也是職業(yè)生涯規(guī)劃的重點(diǎn)對象。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先明確關(guān)鍵崗位的范圍，而關(guān)鍵崗位可按照崗位稀缺性和戰(zhàn)略價(jià)值的高低構(gòu)建二維矩陣進(jìn)行分析。
2、員工評估定向與繼任人選拔。替換單法是針對具體關(guān)鍵崗位的人力資源規(guī)劃的一種有效方法，它針對某一特定崗位明確了在崗人員在未來某一時(shí)點(diǎn)的晉升、退休等流動可能，進(jìn)而根據(jù)實(shí)現(xiàn)以及該崗位的任職資格特征從員工中選拔繼任者。替換單法將人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃連接起來，從企業(yè)角度看是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、而從員工角度看則是職業(yè)生涯規(guī)劃，這實(shí)際上是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。
首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對上述關(guān)鍵崗位建立明確的繼任人選拔體系——也可以看做是員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的評估與定向，其中既包括選拔標(biāo)準(zhǔn)，也包括評價(jià)方法。選拔標(biāo)準(zhǔn)就要求企業(yè)建立任職資格體系，其中最核心的是勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識、技能），當(dāng)然企業(yè)也可以根據(jù)需要建立行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）和貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問題、知識貢獻(xiàn)）；評價(jià)方法則可采用基于360度的評價(jià)方法，組織上級、同級、下級進(jìn)行全方位評價(jià)。這里不做贅述。
3、培訓(xùn)開發(fā)體系。通過以上過程即完成了關(guān)鍵崗位的繼任人選拔，同時(shí)也明確了員工下一階段的發(fā)展目標(biāo)。這時(shí)就需要按照前期評估的結(jié)果，針對其與目標(biāo)繼任崗位的差距對繼任人進(jìn)行培訓(xùn)。這就要求企業(yè)建立起有效的培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)方法、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)資源等，從而開展有針對、有計(jì)劃的繼任人培養(yǎng)和職業(yè)生涯開發(fā)。
現(xiàn)在普遍接受的觀點(diǎn)是，關(guān)鍵人才要依靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，而企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的主要方式實(shí)際上是“干中學(xué)”，即有針對性地將一些工作部署給繼任人選，或有意識地讓繼任人選輪崗以獲取目標(biāo)崗位所需的綜合能力和經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)不可偏廢“干中學(xué)”的培養(yǎng)方式。除了輪崗，“干中學(xué)”還包括諸如組成初級董事會、特別工作小組、部署專門任務(wù)等方式。
4、持續(xù)評估與反饋。要對繼任人進(jìn)行定期評估，評估方法與繼任人選拔評估方法相同。這種評估除了360度評估，還必須進(jìn)行針對性的面談，對其業(yè)績和能力提升進(jìn)行反饋，聽取其意見，并制定下一階段的能力提升計(jì)劃。
5、動態(tài)調(diào)整機(jī)制，即對繼任人晉升與淘汰。當(dāng)然，根據(jù)評估結(jié)果以及繼任期的時(shí)間進(jìn)度，對繼任人不斷淘汰，并最終完成對繼任人的晉升決策。這一過程也就是員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的過程。
簡要總結(jié)
1、職業(yè)生涯規(guī)劃的可實(shí)現(xiàn)性的來源是企業(yè)發(fā)展，因此職業(yè)生涯規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源規(guī)劃、進(jìn)而與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。只有職業(yè)生涯規(guī)劃有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，才能夠反過來保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，避免畫餅充饑的問題。
2、職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)繼任計(jì)劃是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，而替換單法是連接這兩個(gè)方面的一個(gè)軸心。從企業(yè)角度看是替換單，從員工角度看則是明確的成長路徑。這讓員工職業(yè)生涯規(guī)劃具體化和可執(zhí)行。
3、職業(yè)生涯規(guī)劃是持續(xù)動態(tài)評估、淘汰的競爭過程，而不是變相地設(shè)定一些標(biāo)準(zhǔn)、輕易能夠達(dá)到而實(shí)現(xiàn)員工薪酬增長的方式。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)為不創(chuàng)造業(yè)績的能力付出額外的薪酬。
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