創造力不是“管”出來的

創造力不是“管”出來的

特雷莎-阿馬比爾和穆克蒂-凱爾發表在《哈佛商業評論》的一篇文章認為，創造力始終是企業的核心，無論是開辦新企業，還是讓優秀公司達到全球規模之后仍然保持卓越，這種能力都不可或缺。然而，也許是因為人們認為創造力虛無縹緲、難以捉摸、無法管理，也許是因為專注于創造力并不能像改善執行力那樣取得立竿見影的成效，大多數企業高管都沒有將創造力作為關注的焦點�！　〔贿^，創造力長期以來卻一直是人類學和神經學等學術領域的熱點，而且也引起了管理學者的興趣。突然間，創新成為了驅動經濟的主要力量。企業間的競爭演變成一場比賽，比的是誰的創意更多更好�！　☆I導人的第一要務，就是在合適的時間、讓合適的人員以合適的程度參與創造性工作。這一管理工作始于領導人對員工角色的重新塑造。員工們不只是卷起袖子，執行自上而下的戰略，他們必須發揮想象力，提出自己的創想。正如財捷公司創始人斯科特？庫克所說：“傳統上管理者會排出項目的優先順序，然后將人員分配到不同項目。但現在，越來越多的創意來自員工，而不是管理者。”　　管理者必須從各級員工那里發掘創意，鼓勵并促進員工間合作，傾聽各種觀點。谷歌公司開展的一項內部創新分析頗具啟發性。公司對兩類創意的開發進展進行了跟蹤，一類是公司領導人支持的創意，另一類是員工在沒有上層支持的情況下自行完成的創意，結果發現，后者的成功率更高�！　∨＝虼髮W的一項研究則發現，領導人可以在新產品開發的概念階段運用“協調圖騰”。管理者還可以到組織外部去尋找創造力的來源，提高多元化程度�！　‰S著運營規模的擴大，企業典型的反應就是更加依賴流程，也就是對“我們公司做事的方式”實行標準化和持續改進。不過，許多人都不贊成對創造力如此加以約束。諾華生物醫學研究院總裁費思民說：“如果說有哪件東西毀掉的創新最多的話，那就是六西格瑪了。”　　企業領導人應當籌劃創造性工作的各個階段，并確定每個階段所需的不同流程、技能組合和技術支持，例如以效率為重的管理“不能用于探索階段”。管理者還必須建立合理的過濾機制，淘汰沒有潛力的創意，同時妥善處理創新成果轉化過程。另外，管理者還得扮演“牧羊人”的角色，保護從事創造性工作的員工，不讓他們置身于充滿敵意的環境中，并為他們掃清障礙，打通前行之路。　　在創造性工作中，激勵員工發揮最大潛能尤為重要。如果員工無法全心思考問題，他們就不太可能拿出新穎的解決方案。研究表明，為員工提供智力挑戰，給員工獨立自主工作的權力，接受失敗的必然性并從中學習，為員工營造良好的工作環境，這些對于提高員工的創造力大有裨益。從事創造性工作的員工更在乎管理層的態度，如公開對員工的工作予以真誠的認可，這種看似微不足道的小事要比現金獎勵更管用。至于失敗，組織的失敗可以分為三種截然不同的類型：試驗不成功、系統故障和過程偏差。企業必須對它們一一加以分析和處理，但第一種類型為創造性學習提供了最大空間，企業可以借此克服內部責難失敗、反對試驗等積習。

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