名企人事經理講培訓之道

關于培訓，總給人一種常說常新的感覺。企業在變，人在變，從而觀念也在變。所以，關于培訓的是是非非在不同時期會有不同的注解。

如何破解企業培訓難題，始終令眾多hr經理傷腦筋，一不小心培訓成為“雞肋”的尷尬想必曾是很多 hr揮之不去的痛。也許，我們可以找到諸多理由：老板不夠重視、員工不夠努力、講師不夠優秀、課程不夠理想……然而，一旦理由成為借口，培訓的現實價值就淪落成了不得不走的“程序”。

理由應該是幫助我們找到問題癥結的提示。那么，如何讓老板更重視、員工更喜歡、講師更稱職、課程更科學呢？其中，不乏觀念更迭是否及時，需求把握是否準確，更取決于方法是否技巧。

準確拿捏員工培訓的輕重緩急

   許衛東（德隆國際戰略投資有限公司人力資源部總經理）

培訓在不同企業推進含義是不同的，比如銷售培訓，如果在一家生產快速消費品的企業中，銷售是企業運作的關鍵，它自然舍得在這方面花錢，也就比較容易推動此類培訓。我感覺比較難推動的是那些管理類，或者說屬于理念更新的培訓。一方面是因為這類培訓很難立竿見影，另一方面對這類培訓的效果也不容易評估。而這類培訓的代價卻不菲，因為能夠講授管理理念、管理技能知識的講師，都比較資深，代價也頗高。可是，對于培訓效果，有人覺得好，但也會有人覺得比較空洞，所以人力資源部的推動就有難度，也就不太愿意冒風險。

并不是說不需要這類培訓，但這與企業的成熟度，和它當前所處的發展階段密切相關，很多企業沒有發展到這一階段，它當然看重那些立竿見影的、容易評估效果的培訓，它覺得在這方面投入比較值。只有等它成熟到一定階段，開始認識到更深層次的管理問題，管理團隊水平的提升變得越來越迫切，企業的戰略方向是否正確對企業發展影響重大時，自然開始考慮理念類的培訓，此時人力資源部門就比較好推動。

我見過一些比較成功的培訓，就是抓住企業當前的問題，最迫切需要的東西。舉個簡單的例子，如稅收規劃，這在中國非常有用。因為中國有很多稅收優惠政策，但各地的政策又不一樣，有些銀行就會請一些稅務干部告訴企業如何綜合利用這些優惠政策，幫助企業合理規劃，非常受歡迎。所以，我們作為推動企業培訓的人員，要把企業管理的狀態摸清楚，了解老板最關心的問題，以此來設計培訓項目。這并不意味別的培訓不需要，但肯定有輕重緩急。

 培訓三難

    姚  華（上海光明乳業股份有限公司常溫產品事業部人力資源部經理）

 我是負責銷售和市場營銷的，我們事業部80％都是銷售人員，所以我會特別關注銷售方面的培訓。但現在遇到一些問題，正在找尋答案。

一是，同一個層級的人員，由于種種原因，自身的素質和水平不一樣，直接影響培訓效果，有些人會覺得這個培訓毫無意義，但有些人就覺得很需要，所以做培訓需求調查時，會感到迷惑：究竟這個培訓該不該做？

第二個是我在選擇課程時遇到的問題。即使我明確了培訓需求，卻找不到相關課程。培訓公司的課程有其框架，當然它會根據企業的業務模式、特點進行一些客戶化的工作。但我可能需要的是要把一些不同課程綜合成一門課，比如說讓我們的一些銷售經理上有關供應鏈管理的課程，我希望外部人員能客觀和權威地來給他們解釋什么是供應鏈管理，供應鏈中每個環節都有責任保證供應鏈的順暢，然后再附加如何把銷售計劃做得更準確的內容。我談了三家培訓公司，他們都回答說很難，覺得為這個需求去專門開發一門課難度較大。

第三個問題是目前在做培訓中，部門業務主管們意識不到自己本身應該承擔的培訓責任。他們經常會跟人力資源部投訴，他們的員工哪些技能不行，需要培訓，但他們忽略了，其實這些培訓責任應該由他們承擔，所以如何引導業務主管重視也是我一直在思考的問題。

　　培訓不可能一蹴而就

陳  潔（英維思氣象和家電控制系統中國區人力資源部經理）

我的觀點是，一次培訓不可能達到很理想的效果，培訓效果是在培訓過程中逐漸顯現的，而且要在日常工作中一步一步跟蹤，才可能達到期望效果。所以不可能要求一個培訓公司給你的課程包羅萬象，事實上也沒有必要。還是應該循序漸進，根據員工實際的技能欠缺，同時和公司需求結合，然后做一個好的計劃。所以說不是一次就能把所有員工的問題解決，把需要掌握的技能完全掌握了，這是不可能的。即使參加了一個這樣的培訓，他們在工作中不去實踐和應用，效果也不會理想。

我個人認為很多培訓不成功的原因在于，沒有根據對員工技能進行很好的評估，了解他們確實缺什么，然后再進行有針對性地培訓，才能達到期望的效果。另外，一次培訓結束了，仍然要進行一步步的跟蹤。人力資源部要細致地了解三個月以后達到了什么效果，六個月甚至一年以后的效果。如果人力資源部門能確實地進行跟蹤，能持續推動的話，培訓效果是能見的。

在分享和溝通中收獲

宋志海（中國國際航空公司上海營業部行政經理）

我覺得國企，特別是大型的國企，正在走向現代企業制度的過程中，它的流程還沒有完善，管理基礎也不好，在這種情況下，沒有必要去做培訓，特別是管理類培訓。相反，一些小型的企業，如果基礎工作比較好，還能做些培訓項目。

我三年前受國航指派去管過一個下屬投資企業，這個企業是國航的全資子公司，只有50多人，人員素質不錯，業務資源也不錯，但就是管理基礎不好，人員關系比較復雜，所以做了五年始終沒有起色。

我去了后，并沒有重新制定新的制度，而是想了個新的辦法。這個企業有五個部門，我要求，每兩個星期一次，輪流由每個部門指派人員在開會時演講，時間為1個小時。議題和內容自定，業務流程也好，財務部門說如何報銷也好，做市場的可以說為什么市場難做。所有部門主管必須參加，同時每個部門要選一至兩個代表參加。各部門平均三個月會輪到一次，一開始大家覺得比較容易，可以談業務流程、或平時想說又沒機會說的想法。因為與會者有本部門的人，所以發言者事先都作好充分準備。但是到了第二輪、第三輪，他們覺得好像無話可說了，于是找來本部門的一些骨干商量內容，這樣部門內部開始增加了溝通，就能發現問題所在。

我的另一個方法是，這一期的演講人將擔任下一期會議的主持人，所以下一期的演講者在準備題目時會與這個主持人就許多問題進行交流，這樣，部門與部門問的溝通也得到了加強。通過這樣的方式，各種溝通多了，隨之理解也多了，部門的凝聚力進而也增強了。當一年零三個月后我離開時，上級的評價是精神面貌比以前好，企業也能贏利了。

　　觀念要不斷變化

夏  青（赫茲國際租車上海中汽安化汽車服務有限公司培訓部經理）

我做培訓的收獲是，培訓觀念必須不斷變化。我們每年到年底時都會做培訓面談，確定下一年的培訓計劃。剛開始的時候，人力資源部對業務部門并不是很了解，所以面談時對他們的要求全盤接受，然后把這些需求做成年度培訓計劃。一旦開始實施時馬上發現有問題，因為業務部門不是搞培訓的，所提出的需求只是基于一個模糊的概念，我們在落實過程中發現非常難。結果是，到了年底時業務部門會抱怨，為什么報了那么多培訓，卻沒有落實。

于是，我們轉變了面談的方法，做培訓調查前，先了解各部門業務內容，和下一年的業務目標。在和各部門談的時候，我們通過提問的方式，讓他們談自己特別得意的東西，希望如何發展，從中找到一個契合點，再去詢問他們在明年的培訓方面有哪些需求。

很多企業對培訓非常急功近利，希望培訓了后馬上能產生效果，我覺得這需要我們培訓部門不斷為他們洗腦。所以，我們在做年度培訓計劃時，對一些不合理的要求，我們不可能做到的，會當場拒絕。如果對一些要求拿不準，我們會暫時接受，然后再重新審視，考慮是尋求外部資源，或采取內部崗位培訓的方式，還是自學。

因為做培訓，企業是有成本投入的，所以希望有產出，因而培訓前，必須讓員工明確培訓舊標，即希望通過培訓達到怎樣的目標。確定目標有兩個好處，一是便于我們尋找合適的培訓資源，二是便于跟蹤。除了受訓者自己訂定目標外，部門主管也要知道他的目標是什么。每年的績效考核中，也有這樣一條，即是否在工作中有意識的運用了培訓中學到的內容。

長期培訓的效果更佳

張  玲（新鴻基房地產（上海）有限公司人事經理）

為培訓這個問題我也請教過很多人。因為在面試時，應聘者會問，公司會提供哪些培訓。為此我特別也問過那些應聘者，他們到底需要怎樣的培訓，很多人他們自己也講不清楚。

其實，作為員工他們需要的不是一天兩天的東西，他們更需要公司提供他們讀書的機會，比如讀 mba，或者是一個為期半年的培訓。所以，我們公司內部短期的（即一兩天）的培訓主要集中于技能方面。比如，有些同事提出來，他是業務部門的，但也希望知道房地產行業的法規，希望我們的法律顧問做一些案例、法規方面的培訓，或者客戶管理方面的培訓，這些我們每年都有具體的規劃。

至于管理方面的培訓，我覺得目前很多培訓公司的性價比不是很高。管理更多是一些方法和思維，要花很多年來培養，即使要改變的話也有一個很深入的過程。我們現在的方法是選拔一些內部員工進行半年或一年的培訓，主要是輪崗的形式，這樣每個部門都會了解其他部門的流程。當你做完兩個月這個部門的工作，你一定要完成一份報告，并與大家分享。我個人比較喜歡長期培訓，因為一天兩天的培訓很難起到很好的效果。

　　抓住關鍵的15％

張序城（倍晟管理咨詢有限公司總經理）

在一個組織中只有15％的人會對學習有興趣，另85％的人不是很喜歡學習，這是正常現象。重點是把那15％的人聚集在一起，形成一股力量，讓他們的聲音足以遮蓋那些不講話的聲音。不必指望那些不喜歡學習的人能幫你推動，他們只要不反對就可以了。如此一來，老總會發現，這15％的力量不能不重視。

很多企業喜歡從內部選取講師，我的建議是內部講師一定要選合適的人。內部培訓講師的人選應以任務導向為主，以實際經驗為主，要從公司主力部隊中選擇，因為他們的經驗是務實的，而外部講師講得再好永遠是隔靴搔癢。內部講師最好是部門主管，因為當主管在上課時，他手下的人會站在一個比較謙卑的立場來聽。第三，內部講師的人選一定是愿意與他人分享的人，他不一定是做銷售最好的，但必須還可以，最重要的是天生喜歡分享。此時，人力資源部的角色是“搭臺”，制定計劃、設計課程的框架、選擇講師和安排時間，讓不同的人有秩序地進入這個平臺“唱戲”或“聽戲”。

從影響力來說，人力資源部門要站在更宏觀層面、更高的高度和是否適合組織發展的角度來看問題。我接觸過一些優秀的hr經理，他們非常成熟，對組織的運作，程序的優先順序知道得非常清楚，并與各部門的負責人都保持良好的關系，只有營造了這樣一種環境，工作才會有成效。

很多事情急不來，畢竟中國企業不過十幾二十年的時間，而國外很多把已培訓視為企業文化的公司，起碼已經有50年，甚至上百年歷史，所以我們還需一段時間的積累和努力。