中國企業缺少擁有創新經驗的人才

中國企業缺少擁有創新經驗的人才

IBM商業價值研究院3日發布了一份中國CEO調查報告，該報告稱人才短缺和不利于創新的企業文化成為中國CEO面臨的兩個最大的內部挑戰。中國企業應積極拓展創新思路。 以下為報告內容

第一部分 創新，通向價值與增長的路徑

改革開放以來，中國經濟發展之所以能保持良好態勢，得益于政府從本國實際出發，對發展思路作出了一系列創新。這一場牽動全球五分之一人口的創新運動，波及中國社會經濟的方方面面，比如，以家庭承包經營為始農村經濟改革；國有企業改制，打破了“鐵飯碗”；私營經濟從無到有，遍地開花；政企分開，政府加強社會管理和公共服務職能……創新之策不勝枚舉，創新成果處處可見――不到三十年間，中國的綜合國力大幅度躍升，人民生活總體上實現了由溫飽到小康的歷史性跨越，中國國際影響力和民族凝聚力大大增強――以創新為內核的“改革開放”打開了中國經濟、政治、文化、社會發展的嶄新局面。

今天，中國的國民生產總值已經躍居世界第四，躋身全球化的競技臺。在新的發展階段，中國政府和中國的企業需要考慮一系列新的問題：如何讓中國的制造業在全球產業鏈上升級？中國企業在知識導向的服務經濟中扮演何種角色？如何在經濟持續快速發展的同時，緩解醫保、環境、能源短缺和日益嚴重的貧富差距等問題？惟有創新！中國政府在其“十一五”計劃中所顯示的對于創新的關注程度表明，政府已經認識到新變革的必要性，國家領導人的在許多場合的公開講話中也表明了這一點。

創新是一個重大而嚴峻的課題。在中國，政府無疑是創新的主導者，然而，在競爭激烈的市場環境當中，企業則要擔當創新的主角。

無論走到地球哪個角落，都能見到“中國制造”的鞋、襯衫、打火機、玩具等等，這一度是中國人引以為豪的事。但是，中國不能滿足于做“世界工廠”。當“中國制造”漸漸與低廉的價格、微薄的利潤劃上等號，中國企業必須考慮走創新之路，提供附加值更高的、自有品牌的產品或服務，方能夠改變被動和依附的現狀，逐步向全球產業價值鏈的高端升級，并獲得較大的利潤空間和更長遠的生存空間。

另外，環境因素正在受到越來越多企業的重視。作為低端產品的“世界工廠”，中國付出了能源消耗過度和環境污染加重的慘痛代價。據保守估計，環境破壞的成本占到整個中國GDP的10%，而每個單位產值的能源消耗要高出世界平均值的2.4倍。如果轉向以服務和知識為導向的經濟結構，不但能降低對低成本勞動力的依賴，還有助于緩解工業污染和能源過度使用所帶來的社會壓力。這不僅僅需要政府的創新之策，更要依賴于企業的創新承諾，比如政府通過對排污企業征收“污染費”提高能源使用效率，促進環境保護；而企業積極開發并使用潔凈能源，在收獲經濟效益的同時，也創造社會價值。

中國正站在持續發展的十字路口。在全球化競爭日益加劇的背景下，在“世界是平的”所帶來的機遇中，中國企業如何直面挑戰、實現突破，從優秀向卓越邁進，是各個行業的企業領袖一直在思考和探討的問題，而創新正是使得中國企業實現突破的最佳途徑。這是一場長期的較量，企業沒有時間等待，它們必須從現在做起，從自己做起，通過創新贏得持續的成功。

第二部分 創新，通向價值與增長的路徑

中外企業創新策略差異的主要根源在于，中國企業還處于增長和擴張的階段，創新重點仍然停留在某項內部職能的新建或轉型上。而在經濟環境更為成熟的國家，企業已經跨越了這些階段，轉而追求專業化和靈活性。

對于正在嚴酷的市場中與微薄利潤做斗爭的中國企業，利用產品/服務創新，可望殺出重圍，向產業鏈上游攀升一步。這里需要說明的是，產品/服務創新可以包含新的產品和服務、新的市場、新的渠道或交付途徑。這類創新只有滿足了之前未曾滿足的客戶和市場需求，才能創造市場價值，對業務有所助益。

調研結果表明，中外企業對產品和服務創新都非常重視，但它們的創新優先級和創新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過產品/服務創新來尋求增長機會，42%的受訪CEO們正在加強對當前市場的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進入新的區域市場（參見圖4）。總之，這符合中國強勁的市場增長現狀。

中國企業更傾向于改進現有產品/服務（43%）和擴展產品線（16%）。與此相對照，國際企業則傾向于推出新的產品和服務（國際為18%，中國為4%）。在銷售渠道方面，國際企業較少依靠直接銷售團隊（中國為63%，國際為38%），而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。這表明，中國企業目前更重視通過新市場和新產品實現增長，而在使用間接銷售渠道方面，中國企業擁有更多的機會。

產品/服務創新贏得更大價值

前面是日益嚴峻的競爭，身后是利潤趨薄的陷阱，中國企業正試圖通過創新舉措，提升自己在價值鏈中的地位。策略之一是在保持核心競爭能力的同時，擴展當前的產品線，并/或發現新的市場。

還有一些企業則把重點放在開拓新的渠道或者強化已有的銷售網絡上，這樣，不論是舊產品進入新市場還是新產品打入舊市場，同樣會取得快速成功。中國的CEO們認為，成功的關鍵在于與銷售商們共創一個“雙贏或多贏”的模式。一家中國消費電子企業甚至不惜優化企業內部流程以便與銷售商合作，從而贏得了銷售商的“芳心”。

以創新方法服務多元客戶

通過創新的途徑在國內外市場積極擴張，隆鑫是一個很好的例子。跨國企業也在重新考慮他們在華的擴張戰略，比如以何種策略進入二、三級城市，服務于不同的細分客戶群？許多企業試圖憑借其全球規模和國際經驗，開發低端大眾市場產品，以滿足內陸中小城市中的客戶需求和價格承受力。例如，飛利浦公司與東軟集團建立了合資企業開發中、低檔醫療設備，不但滿足了中國內地城市的需求，還適合西歐和南美市場的需要。

跨國公司十分重視對中國客戶的認識，有的專門設置了獨立的市場調研部門，以跟蹤了解目標細分客戶市場中的客戶愿望、趨勢和特征。這樣，公司的研發部門可以憑借這些調研數據，不斷改進現有產品，必要時也會開發新的產品。這充分表明，有時候創新來自于對本地市場的深刻了解。

以市場為導向 變研發為創新

企業的研發能力無疑是實現產品創新的關鍵要素。但是，發明未必造就創新。我們的研究表明，研發投入和總體股東回報之間的關系微不足道，也就是說加大研發投資并不必然會帶來銷售增長和利潤回報。企業有必要在傳統的研發職能和流程中，加入更多“市場導向”因素，并主動從企業外部尋找創新靈感。

身處高度競爭的中國市場，成功的企業必須采用響應快、效率高的產品研發流程，才能擊敗競爭對手。良好的產品開發流程不僅會降低開發成本，縮短開發時間，而且會充分考慮客戶的反饋和要求，以保證產品的市場價值。這就意味著產品的上市時間變短，而研發的投入產出增加。所幸的是，我們看到，已經有不少中國企業在嘗試加強研發和銷售、營銷部門之間的聯系，以確保新產品的性能符合客戶和市場的要求，從而提高企業的銷售收入和利潤。具體做法包括，在技術和營銷部門之間建立人員輪崗制度，按照產品在市場中的實際表現衡量和獎勵研發人員。

綜上所述，中國企業正在通過產品和服務的創新，實現增長，創造更大的價值。為了做到這一點，中國企業需要加強研發管理和流程，并加深對客戶需求的認識，同時，它們可以借鑒國外同行的成功經驗，考慮采用電子銷售渠道和呼叫中心等新途徑擴大銷售覆蓋面，提升服務水平。

創新組合：業務模式和運營創新同樣重要

我們一直認為，企業的創新不僅僅是產品/服務領域的事，它還涵蓋運營體系與業務模式的創新。合適的產品或服務需要輔之以適當的業務模式和高效的運營體系，企業方能實現持續的增長。我們的看法與調研結果是一致的。在本次調研中，中外企業的CEO們都將運營創新和業務模式創新與產品/服務的創新并列為“非常重要”。

正確的業務模式日益重要

如何確定企業的核心業務？企業在價值鏈的占位如何？企業如何才能實現價值？通過業務模式的創新可以找到合適的答案。業務模式的創新涉及加強溝通與協作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等四個方面的內容。針對全球CEO調研的財務分析表明，與產品和運營創新相比，有著優良業績的企業加倍重視業務模式創新。

注釋：受訪者可以復選所有選項

資料來源：IBM中國CEO調研，IBM全球CEO調研，2006

業務模式不當，會影響產品的市場投放，制約客戶的采購，并造成競爭性定價，以致最終抵消新產品的價值。

中外企業都將組織重建和戰略結盟視為業務模式創新的兩大利器（參見圖5）。但是，中國CEO更注重組織結構變革（特別是對國營企業而言），而較少對主要戰略合作伙伴采取創新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業務模式創新方面，國營企業和民營企業的表現也大不相同：由于民營企業常常面臨財務和人力資源不足的狀況，開展戰略合作有助于他們為更多的“創新”活動籌措資金，同時降低單個企業的運營風險，進入更多市場以促進持續增長；而國營企業的創新重點則在于內部職能的改進，非核心業務的剝離和分拆，以及適當的企業治理模式。

業務模式不當，會影響產品的市場投放，制約客戶的采購，并造成競爭性定價，以致最終抵消新產品的價值。

中外企業都將組織重建和戰略結盟視為業務模式創新的兩大利器（參見圖5）。但是，中國CEO更注重組織結構變革（特別是對國營企業而言），而較少對主要戰略合作伙伴采取創新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業務模式創新方面，國營企業和民營企業的表現也大不相同：由于民營企業常常面臨財務和人力資源不足的狀況，開展戰略合作有助于他們為更多的“創新”活動籌措資金，同時降低單個企業的運營風險，進入更多市場以促進持續增長；而國營企業的創新重點則在于內部職能的改進，非核心業務的剝離和分拆，以及適當的企業治理模式。

設計正確的業務模式常常涉及到艱難的決策。許多過去通過多元化投入獲得迅速增長的企業，現在已決定分拆其非核心業務，向更為專業化的企業轉變。

設計正確的業務模式常常涉及到艱難的決策。許多過去通過多元化投入獲得迅速增長的企業，現在已決定分拆其非核心業務，向更為專業化的企業轉變。

對于許多企業而言，運營創新仍是關鍵

運營創新意味著提高組織內各項職能與流程的效率和效力。企業的運營戰略是企業變革的重要部分，它不僅影響到企業運營，而且影響到企業產品、服務和總體業務模式。對于某些行業，運營創新至關重要，正如中國一家領先的消費電子企業的CEO所言：“電子企業的成功故事也許各不相同，但電子企業中的失敗都是相同的，也就是缺乏有效的運營管理，如庫存和應收帳管理。”

中國的CEO們強調改進產品的上市流程，這反映出中國企業正在探索一種適合中國多樣化龐大市場的銷售模式，而對研發和人力資源的關注正好反映出他們當前所面臨的挑戰所在。國營企業和民營企業同樣重視人力資源工作（比例均為33%），表明企業對人才的爭奪戰升級，如何招聘并保留高級人才，如何管理數目眾多的員工，正在成為新的管理難題。國營企業重視核心運營的改進，使之支持組織重組并增進運營效力。民營企業努力改進研發工作，有限的研發經費促使企業采用更為創新的管理手段和流程，提高研發的產出。

運營創新的關鍵在于提高響應速度，并借助信息技術實現高效運營。許多中國企業已經在運營管理的不同領域引入了新的信息技術，包括實施ERP系統改善運營效率，實施內容管理系統等。

有機融合三類創新，將帶來持續的競爭優勢

企業的發展階段不同，所處行業情況不同，企業對創新的側重也不同。但只有那些把創新三個方面有機融合起來的企業，才能成功創造不會被輕易復制的競爭優勢。

受訪的CEO們普遍認同，確定創新的重點并非是在產品/服務創新、業務模式創新和運營創新之間選擇其一，而在于確定一個恰當的三者組合。遠大空調的案例充分闡釋了一個企業如何運用創新組合變得與眾不同。

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