對企業員工績效考核工作

　　從事人力資源管理工作，在領導和上級主管部門的指導下，通過日常的工作實踐，我對企業員工的績效考核進行了一些思考和探索，形成以下幾點認識。

　　績效考核是人力資源管理中的基礎工作

　　在人力資源管理中，由招聘與配置、員工培訓與開發、薪酬管理、員工福利與激勵、績效考核、勞資關系等幾個方面組成，而績效考核在這幾個方面中是一個基礎工作和核心環節，起到了承上啟下的重要作用。一是績效考核是人員任用的依據；二是績效考核是決定人員調配和職務升降的依據；三是績效考核是進行人員培訓的依據；四是績效考核是確定勞動報酬的依據；五是績效考核是對員工進行激勵的手段。因此，基于對績效考核理念的認識，響水澗公司于2009年通過幾上幾下的討論和修改，出臺了《員工績效考核實施辦法》。

　　設定績效考核標準是重要一環

　　設定績效考核標準在整個考核過程中是重要一環。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。

　　響水澗公司在設定員工績效考核標準時遵循兩個目的，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準；第二，奠定公平考核員工的基準。有效的績效標準是根據工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項。我們在制定績效考核標準時讓全體員工廣泛參與，一方面為了標準制訂得更加恰當，另一方面使員工在制訂中受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。

　　制定崗位績效標準指標的過程大致為：一是明確崗位職責；二是制定崗位績效考核標準。

　　在考核的方法上廣博眾采

　　通過實踐，我認為，一個企業設計績效管理系統必須結合企業實際，績效考核模式方法的選擇都是一個權變且靈活的過程，適合的就是最好的，很多時候需要采用兩種以上的方法對企業績效進行管理更加有效。響水澗公司在考核方法上廣博眾采以下幾種方式，以適應目前是建設期的需要。

　　1、吸取“平衡計分卡”管理工具的特點

　　“平衡計分卡”是將評估與管理相結合的系統工具，它能夠把公司的愿景和戰略轉化為一系列“可衡量”的和“連接”的績效考核目標，把公司的戰略目標和績效管理、能力發展和浮動薪酬連動起來。響水澗公司吸取了其中“可衡量”和“連接”的特點，把公司員工的績效考核分為月度和年度考核，并形成一、二兩級績效考核，從而形成立體的、多維度的人力資源績效考評機制。所謂一、二兩級績效考核：公司成立績效考核委員會，每月組織對各部門的工作完成情況進行打分稱為一級績效考核；各部門每月對每個人的工作日志進行考核打分為二級績效考核；一、二兩級績效考核的結果為員工月度發放獎金的依據。年度績效考核是對部門和員工年度工作情況的綜合評價，部門評價主要從工作業績、工作創新、團隊協作和工作作風等方面的綜合評價，員工年度評價根據績效管理內容，按照一般管理及專業技術人員、生產技能人員分別進行評價。對部門和員工年度工作情況的綜合評價為年度考核結果，分為優秀、良好、合格三個等級，與個人的工資、年度獎金分配、評優評先、晉升、外送培訓等直接掛鉤。

　　2、運用(續致信網上一頁內容)了kpi（關鍵績效指標）的理論

　　在績效考核中，不同的崗位，對kpi（關鍵績效指標）的側重點不同，如對安全生產崗位上的員工，安全工作做得如何是關鍵指標。

　　3、運用了定性與定量相結合的方法

　　響水澗公司目前還處于建設階段，在員工的實際工作中，有很大一部分工作任務只能定性描述，對這些工作的績效管理就離不開定性指標。對如事務性工作、大部分管理工作等很多工作定性的績效考核是必不可少的，但必須定性與定量考核結合起來。根據我們公司目前的實際，運用了定性與定量相結合的方法，財務和運營的指標等以定量，其他的以定性，對定性的可通過打分使之量化，從定性轉化為定量，使之便于考核對比，分出優劣。

　　4、運用了360°績效方法

　　響水澗公司在年度績效評價時采用了360°績效考核方法，即以員工自評、上級對下級評價、員工所在部門其他員工評價等進行，它不是把上級的評價作為員工的績效考核的唯一來源，而是將在組織內員工有關的主體（其中也包括員工本人）信息業作為績效考核的信息來源。同時為了加大公平度，對不同的考核層面設定不同的評價權重，本人自評為20%，上級領導評價為60%，同、下級評價為20%，最后加權得出每個員工的最后評價分數。通過360°績效考核，可以對被評估人的工作行為、個體特質做出比較全面的判斷。

　　隨著安徽響水澗公司明、后年的機組投運，我們的績效考核也將會隨之進行修改和完善，特別是增加定量內容等，以適應形勢的需要。

　　總之，績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，從而為企業的健康發展提供有力的人才和智力支撐。