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基于績效的企業培訓成果轉化方法探索
“5w”最早是1932年美國政治學家拉斯維爾提出的解決問題的途徑，后來經過人們不斷的應用和總結，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，該模式是管理工作中對目標計劃進行分解和進行決策的思維程序。有關企業培訓的研究表明，一般的企業培訓只有10～20％的轉化率，即80～90％的培訓資源和成果都被浪費了。企業培訓成果“5w1h”轉化法是實現企業績效提升的重要途徑。
一、“why”——為什么培訓成果轉化成為企業培訓的“瓶頸”
知識經濟時代，學習培訓成為個人和組織的共同需要，是提高績效的重要手段。一方面員工通過培訓實現自我發展的同時，也為企業創造更多的財富，另一方面，企業通過培訓提升人力資源價值，助力企業更好發展。
1、培訓的實質在于成果的轉化，但目前企業培訓學員是否將培訓中所學知識、技能應用到實際工作中并改變其行為、績效缺乏測量，所以不少企業把“培訓班”稱為“賠訓班”了。
2、培訓的目的是學以致用，然而目前的培訓內容多數針對性不足，無法“授業解惑”，讓學員學起來索然寡味，培訓效果可想而知。
3、培訓之道在于“授之以漁”，讓學員掌握提高技能和績效的方法，要注重實用性、啟發性，不能使培訓內容、方式與提升績效無關。
二、“who”——誰需要培訓
戰國時代，有一個叫公明儀的音樂家，彈的曲子優美動聽。有一天，他給一頭低頭吃草的黃牛彈起了最高雅的樂曲，老黃牛在那里卻無動于衷，重又彈起了一首像蚊子、牛蠅、小牛叫喚的樂曲，那牛立刻停止了吃草，搖著尾巴，豎起耳朵聽起來。 “對牛彈琴”告訴我們，企業里誰需要培訓，誰應該得到培訓，必須通過需求分析來確認，因為受訓人員的特點對培訓的效果及培訓的轉化有著極深的影響。
1、采用績效差距分析法確定培訓需求。通過對員工的現有績效水平與理想的績效分析確認績效差距，并分析績效差距的成因，明確通過培訓可以解決的差距，以此來確定培訓需求。
2、采用任務與能力分析法確定培訓需求。即通過對崗位的最低任職資格要求和員工現有素質的分析，明確員工的素質差距，從而為他們提供必要的指導和培訓，使他們獲得必須的崗位技能。
3、根據組織發展的需要分析確定培訓需求。從組織發展需要的角度出發，找準組織現有狀況與應有狀況之間的差距，并確定是否是必須通過培訓來解決，在分析現有培訓資源的基礎上確認培訓需求。
三、“what”——培訓什么內容
宋代教育家朱熹概括孔子的教學經驗時指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言。現代企業培訓“因材施教”至關重要。
1、僅僅滿足于基本能力與專業技術能力的培訓已遠遠不夠。對職工綜合素質方面的要求，如：敬業精神、團隊精神、溝通能力等綜合素質以及企業文化的熏陶和融合則日益成為企業教育培訓的重要組成部分。
2、培訓不僅僅是一些課程，而應是貫穿一生的學習、改進和發展，教育培訓應著重學習環境的創設、學習資源與機會的提供，以及培養職工終生學習的能力和有效地支持各種培養職工終生學習習慣的行為。
3、學習是一種生活方式。隨著互聯網技術的發展，獲得知識信息變得異常快捷和簡單，使培訓方式也變得豐富多樣，實施“菜單式”培訓，使員工根據需要和興趣，對內容各取所需，可能會成為最重要的培訓方式。
四、“when”——學習成果轉化的時效性
德國心理學家艾賓浩斯研究出著名的“艾賓浩斯記憶規律曲線解釋”，科學地解釋了學習知識后“失去知識記憶”的規律。遺忘有“先快后慢”的規律，一般情況下，新知識一周內就能忘掉50%左右，然后逐步遞減。結合威斯康辛大學教授唐納德。l.柯克帕特里克（donald.l.kirkpatric）提出的“柯氏四級培訓評估模式”，我們在實踐中一般按照“0136”時效模式推進培訓效果的轉化。
“0”——訓人員接受培訓的當天填寫《培訓信息反饋一》，對講師的授課方式、培訓科目、方法、內容是否有針對性做出評價，陳述自己掌握的主要知識內容，可以有效地對培訓內容進行梳理，強化對當天知識的記憶和理解。
“1”——受訓人員一月內填寫《培訓信息反饋二》，旨在測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。一般情況下由培訓部門組織書面考試，如果操作性強的培訓內容，可以與受訓員工單位技術人員對其實地操作進行考查，可以促進受訓人員進一步掌握、理解知識和技能。
“3”——培訓部門要在三個月之內按照“3600”評價的原則，組織受訓人員自己及其同事、領導、下屬或客戶對其培訓先后行為變化進行評價，填寫《培訓信息反饋三》，主要對其工作態度、解決問題的技能、工作效率等變化進行了解，可以促進受訓人員所學知識和技能在實踐中的應用。
“6”——培訓部門要在六個月以內組織對受訓人員崗位績效變化情況進行測量。績效變化可以通過一系列指標來衡量，如勞動效率、次品率、故障率以及客戶滿意度等。通過對這些指標的測量，可以測算受訓人員帶來的貢獻。
五、“where”——學習成果轉化的途徑
學習成果只有通過實踐的檢驗才能轉化為生產力。培訓人員采用新的技術和行為模式并不是一件很容易的事情，需要一段時間的適應、習慣和堅持。
1、活動轉化法。開展各種各樣的培訓成果轉化活動，比如內部分享會、研討沙龍、講師訓后跟進等。這些活動可以在課程結束之后立即組織，也可以穿插在培訓內容的具體工作實踐中。
2、深化轉化法。通過深化學員對培訓所學到的新知識、新技能或者新行為模式的理解，鞏固印象，以促進知識技能轉化的方法，包括訓后知識轉化、訓后掌握考核等。
3、績效掛鉤轉化法。把學員使用培訓所學知識技能的行為與績效考核掛鉤，作為績效考核的參考依據。
4、業務結合轉化法。加強培訓成果在實際工作中的運用和轉化，將學習和工作融為一體。培訓內容要在工作上立即應用，實踐是將培訓轉化成生產力的最有效的方法。
六、“how”——如何使成果轉化常態化
企業的培訓成果轉化成生產力之后，必然會帶來各種變化，比如員工業績的提升、企業整體績效的提高等，這也正是培訓的最終目的。企業發展需要永續的績效提升，推進培訓成果轉化的常態化需要建立完善鼓勵進步、激勵創新的管理機制。
1、創新績效管理模式。滾動式（計劃\執行\評價\溝通等環節循環往復）目標管理是績效管理的重要方法，企業應該建立起以戰略為統領的目標系統，形成以目標為導向的組織、團隊、個人績效管理模式，引導員工積極參與培訓，自主進行知識轉化，從而實現個人、團隊和組織績效目標，滿足個人和企業共同發展的要求。
2、創新績效評價機制。以“零基思維”為基礎，建立以“績效相對進步程度”為標準的績效評價體系，引導員工不斷學習、掌握新知識、新方法、新技能，創新工作，實現個人業績的不斷提升，在組織中弘揚“你追我趕”的氛圍，從而促進團隊整體績效的提升。
3、創新培訓需求分析模型。傳統的培訓需求一般是一種靜態需求——以工作分析為基礎， 培訓的內容與員工工作績效相關度不高，基于勝任特征模型的員工培訓模型是依據職位分析中所建構的勝任特征模型為標準， 針對職位所需的關鍵性勝任特征來開展培訓工作，其模型建構是通過對組織環境、組織變量、優秀員工與績效相關的關鍵勝任特征的分析來完成的， 具有戰略導向性，對提高組織績效更具有針對性和實效性。
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