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莫讓培訓成為企業(yè)戰(zhàn)略的平行線
無論是企業(yè)行為，還是企業(yè)要求員工的行為，最終的目的都是為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。培訓同樣如此，通過對員工的培養(yǎng)幫助能力成長，進而借助人力資源的力量使企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)培訓的根本就是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)。
實際上多數(shù)培訓主管都明白其中的道理，但是在執(zhí)行中往往容易出現(xiàn)偏差。有時候這種偏差的產(chǎn)生并非培訓主管一人的錯誤。在國內(nèi)，培訓主管的角色一個尷尬的位置：培訓既要做到符合企業(yè)目標，同時還要根據(jù)其他部門的需求方進行溝通保證實際效果，當其他部門的培訓需求方與企業(yè)目標之間發(fā)生偏差時就很容易影響到培訓部門。培訓過程中發(fā)生的偏差也多是由此產(chǎn)生，對上要達成，對其他部門，要了解真實需求。培訓主管的任務(wù)是將兩個結(jié)合起來制定有效的培訓方案，實際情況是，人資部門要么沒有那么大的話語權(quán)讓雙方都作出讓步，或者根本就找不到有效的方案。
國內(nèi)高速發(fā)展的經(jīng)濟導(dǎo)致一個情況，就是企業(yè)內(nèi)的員工成長的速度往往跟不上市場對人才的要求，加之目前人力成本與發(fā)達國家相比較低，每家企業(yè)內(nèi)通常通過員工的數(shù)量來使人力資源達到一個平衡的狀態(tài)。所以在培訓成本上就居高不下。很常見的情況是培訓主管總希望能夠申請到更高的預(yù)算，但經(jīng)常無功而返。讓每個員工都能夠得到能力的提升是無可厚非的，但從企業(yè)的角度來說，進行成本控制也無任何不妥。因此培訓主管經(jīng)常為將預(yù)算放到哪一個部門而頭疼。這種情況多數(shù)企業(yè)都存在，隨之而來的是培訓主管的難題：如何將有限的預(yù)算用到刀刃上？尤其對一些內(nèi)部講師體系還不夠完善的企業(yè)？合適企業(yè)就應(yīng)該考慮如何將內(nèi)部資源靈活運用來彌補培訓數(shù)量不足的缺點，同時通過內(nèi)部資源來協(xié)助企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的達成。
要想通過培訓讓企業(yè)良性發(fā)展，就要將培訓看做一個體系，只有體系搭建成功，企業(yè)就會成功。其實這是一個很簡單的概念，例如，企業(yè)要想提升銷售部門員工的能力，在進行相關(guān)培訓后，就要考慮到，當銷售人員能力提升之后，如何預(yù)防跳槽事情的發(fā)生、如何讓他們更有工作的激情創(chuàng)造更高的業(yè)績而不是沾沾自喜。培訓可以解決問題，但解決問題不是培訓的根本目的，在解決問題后會有新的問題產(chǎn)生，只有充分考慮每種情況，才能讓培訓成為一個體系。
目前一些企業(yè)在培訓方面存在的問題是，如果滿足了各部門的培訓需求，就能夠幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，其實這種行為是有一定誤區(qū)的，如果培訓部門的需求和企業(yè)戰(zhàn)略沒有太大的關(guān)系，雖然這次培訓不能說是失敗，但對戰(zhàn)略達成來說，則沒沒有的幫助。
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