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企業(yè)培訓(xùn)如何避虛務(wù)實(shí)？
企業(yè)培訓(xùn)如何避虛務(wù)實(shí)？
工作就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)也是在工作，二者的良好結(jié)合對個(gè)人效率和組織效率都是一個(gè)很好的保障。
在教育學(xué)有一個(gè)PBL（Program-based Learning）的概念，可以視為行動學(xué)習(xí)的前身。PBL強(qiáng)調(diào)以問題為導(dǎo)向，提倡學(xué)生的主動學(xué)習(xí)。培訓(xùn)—PBL—行動學(xué)習(xí)，這三階段的理論把問題的解決變成了一種可行的做法。行動學(xué)習(xí)不再只包括一個(gè)人，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要在研討過程中形成組織的氛圍和文化。實(shí)際的情況在驅(qū)動著我們學(xué)習(xí)的方向，學(xué)習(xí)的活動必須基于未來的行動—不光要分析問題，還要預(yù)測未來。這些講起來容易，做起來其實(shí)很麻煩。
去年年底參觀中糧，使我印象深刻。寧高寧倡導(dǎo)改革央企文化，中糧現(xiàn)在的大會小會都采用培訓(xùn)的方法，開會不再只是領(lǐng)導(dǎo)者下指令，而是用培訓(xùn)的方法讓大家統(tǒng)一思想，這是行動學(xué)習(xí)的一個(gè)目的。把問題提出來之后，大家見仁見智，有人加以輔導(dǎo)和引導(dǎo)，最后全體能夠達(dá)成共識，形成步驟和方針，然后再進(jìn)一步學(xué)習(xí)，這就形成了一個(gè)良性的循環(huán)。
現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)都開始重視培訓(xùn)，但是有時(shí)候培訓(xùn)跟工作業(yè)績有脫節(jié)。對個(gè)人來說，自發(fā)性的學(xué)習(xí)不具有導(dǎo)向性；從組織角度來看，如果不了解員工的實(shí)際需求和工作狀態(tài)就去安排培訓(xùn)，效果自然大打折扣。老話說：“干中學(xué)、學(xué)中干。”行動學(xué)習(xí)的核心是“行動”。學(xué)完之后沒行動，學(xué)習(xí)就沒有意義，行動之后不總結(jié)，就只能在原地踏步。
對于參加行動學(xué)習(xí)的管理者，避虛務(wù)實(shí)是最大的挑戰(zhàn)。解決辦法有三，第一是對問題要進(jìn)行清晰界定，所有的成人學(xué)習(xí)必須是問題導(dǎo)向；第二個(gè)辦法是組織應(yīng)該對通過培訓(xùn)的員工授以職位提升的承諾，才能喚起學(xué)員的積極性，并促使他們在培訓(xùn)后的工作中持續(xù)改進(jìn)；還有一點(diǎn)很重要，學(xué)習(xí)后要對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。有一個(gè)很著名的科克帕特里克評估模型，在模型中把評估階段分成了四層。第一層叫反應(yīng)層，指學(xué)員對培訓(xùn)的滿意程度；第二層叫學(xué)習(xí)層，衡量在學(xué)習(xí)前后知識、技能和態(tài)度有無變化；第三層叫行為層，指的是學(xué)習(xí)前后的行為有無變化；第四層是結(jié)果層，衡量的是對企業(yè)業(yè)績的影響。
如果你想讓學(xué)員把行動學(xué)習(xí)中的知識成功轉(zhuǎn)換成行為，最好使培訓(xùn)機(jī)構(gòu)跟學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)和同事保持聯(lián)系，通過發(fā)放問卷，了解學(xué)員結(jié)束學(xué)習(xí)后有沒有行為上的改變。如果沒有變化，分析原因，如果有變化，從行為層進(jìn)行評估。現(xiàn)在很多培訓(xùn)都沒有后續(xù)評估，或者只停留在第一層反應(yīng)層。光填張表打打勾是沒多大用處的，行動學(xué)習(xí)必須要避免這種“走過場”的事情發(fā)生。
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