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平安培訓：管理就是讓別人更優秀
“未來，平安要用5-8年的時間把平安金融培訓學院建成為亞洲頂級的金融保險專業大學和中國的GE管理學院，構建一個信息共享、價值最大化的知識經營平臺，實現人才儲備及發展，確保平安人才優勢的長期穩定。”
一直以來，中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“平安”）的人才長期獲市場青睞，培訓被認為是其“金字招牌”之一。如今，平安已經形成了集團、總公司和分公司并立的三級培訓體系，分別針對公司員工從高級管理到產品銷售的不同培訓需求。
去年5月，位于深圳觀瀾，占地20萬平方米，能同時容納千人學習的中國平安金融培訓學院正式開業。學院的教學設施和教學環境可與任何亞洲級保險企業的培訓基地相媲美。近日，本刊記者就平安的人才培養戰略體系，采訪了平安集團培訓發展副總監兼平安金融培訓學院副院長姜宏寬。
人才儲備與引進并重
平安深信，公司發展的長久之計是加強內部的人才培養與選拔，以使人才“造血”速度跟上企業裂變速度。
2001年，平安開始構建以勝任素質方法為基礎的管理人員選拔和發展的體系。勝任特征模型的要旨就是通過對各級崗位的詳細分析，建立整個公司范圍內的勝任特征模型。在這樣一個核心特質模型的指導下，平安公司確立了整個公司范圍內的A類干部（決策層）和B類干部（中間執行層）的勝任特征模型和測評體系，由此，原先無章的干部選拔任命就有了可供參考的具體標準；并且這使員工了解到，自己想在職業的道路上得到更大的發展，需要在哪些方面進行改進。以勝任素質方法選拔并儲備管理人員，平安在國內還是第一家。
目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓師等多個重要職位都由挖來的外籍人士擔當。通過引進有經驗的成熟人才來縮短相應的差距是一條捷徑。引進非本地人才主要不是要他來做保險，而是把國際公司的科學的、先進的保險銷售方法和管理經驗的種子帶過來。
管理是少數人的方向
姜宏寬說，培訓不外乎技能培訓和管理培訓，這是和培訓對象的崗位、資歷和職業發展選擇緊密聯系的。平安的培訓體系一般把員工分為5個層級：
1、基層員工：包括新進員工。這部分員工的培訓目標是要讓他們理解自己的職業選擇，明確自己所要掌握的技能。
2、新晉管理者：主要是指剛擔任經理職位的員工。針對他們的培訓是使其明白他們需要承擔的管理責任，他們所承擔的工作是單一團隊的管理。
3、有經驗的管理者：指已經具備了一定管理經驗的員工，一般是“經理的經理”。他們通常需要管理幾個團隊，管理的團隊結構更復雜。
4、高級管理者：這些員工所管理的團隊更龐大，已經具備了企業管理的結構。他們的管理內容已經不再是單一的業務，而是涉及多樣職能，并開始涉及集團的戰略問題。
5、戰略執行層：也就是集團的領導者，或者說是總經理的管理者。他們所承擔的工作就負責整個集團的戰略運作。
在姜宏寬的眼里，成功的管理者由四個維度決定：
1、專長：員工必須掌握其崗位要求的業務技能。
2、寬度：企業是一種特定組織。和其他組織的發展不一樣，企業必須在市場和資本運作中生存。管理者不但要了解自己崗位的知識，還要了解其他涉及企業發展的東西。
3、經驗和經歷：這是由工作時間決定的。
4、核心價值觀：價值觀不只是對企業的認同，更是其個人職業發展的動力源。缺少了核心價值觀，就很難把個人的發展同企業發展統一起來。
而人才培養，說到底就是這四部分的內容。失敗的培訓是這四者的分離，無法達到統一。姜宏寬說，培訓就如同是體育教練。“沒有教練不是說一定就不能成功，但有教練肯定可以有捷徑，可以少走彎路。企業培訓的實質就是保證企業員工有更高的成功率。”他說。
不過，姜宏寬也指出，不管是技能培訓還是管理培訓，職業發展路線應該讓員工自己在摸索的過程中，逐漸找到適合自己的并作出選擇。國內的錯誤觀念之一，就是認為只有管理方向才是成功的唯一方向。包括以前平安在內的企業，薪酬結構的設計都是以此為理念的。但企業的結構是金字塔狀的，走管理的路線最后只能誕生一個CEO，而專業技能路線卻可以誕生無數個專家。“我們目前就在努力改變這個做法，鼓勵大多數人走專業技能方向。”
幫助主管解決管理問題成功的培訓必須是有針對性的，平安要求一套優秀的培訓體系首先要能理解下面幾個問題：
1、培訓的階段性需求 不同員工在不同階段的培訓需求是不同的。而培訓效果的好壞也很難馬上判定，必須放到事后具體的工作環境之下。
2、培訓過程需要幫員工解決什么問題 培訓解決的問題應該是公司上下一致的信息，因為公司的培訓是為了公司整體更好的運轉。
3、培訓的效率在于學員所學的知識他自己是否用得著 這就要求學員的直線主管參與進來。從這個角度來講，培訓是幫助學員的主管來解決管理中的問題。
姜宏寬說，如果幾年后，聽到某個經理在向部下說，好好干，干的好的話送你去培訓，我當年就是通過這個培訓成長起來的。那就說明公司的培訓成功了，能通過一代人影響一代人。
專業技能發展路線和管理發展路線最大的區別，在于專業技能更多的是注重自身的發展，而管理的工作說到底是團隊建設。專業技能路線的成敗來自于自身，而管理的成敗則不同。管理者本身的素質無法左右管理的最終結果，他所管理的成員素質才能真正決定管理的成敗。因此，所謂優秀的管理者，就是能讓自己的部下更優秀。
正因為員工培訓直接的受影響者是學員的直線主管，因此培訓的成敗也和直線主管息息相關。在平安，每個學員的主管都被要求參與到培訓中來。只有讓主管講出他對部下的培訓期望，同時又能看到部下能學到什么，讓他明白部下培訓的過程，這樣的培訓才是行之有效的，也便于后面對培訓的評估。
培訓是“可有可無”的
這句話從一位企業培訓的資深從業者口中說出，足以讓任何人感到疑惑不解。這就是姜宏寬對培訓效果如何評估的理解。眾所周知，培訓的效果不同于考試能馬上出成績，很難標準化衡量，因此平安的培訓評估是選擇感性化的做法：依據學員的口碑。
學員帶著問題參加培訓，走的時候必須留下改進建議，老師了解學員想解決什么問題。每次培訓后，平安的培訓部經理都會花大量的時間到各個公司與學員和學員的主管交談，依據他們的當面反饋，定期的網絡無記名調查，以判斷培訓的效果。而培訓結束時的問卷反饋在平安則并不是很重要的判定依據。
最重要的是，如果下面的公司主管沒有人愿意推薦自己的部下參加某個培訓，那就證明這套培訓課程是失敗的。
姜宏寬說，培訓不但是技能學習，更是一種激勵。公司的培訓是為最優秀最上進的人準備的舞臺，普通課程則是為彌補員工的技能缺陷。成功的培訓應該是為公司的長期發展選拔最優秀的員工并不斷提升其能力。
以項目定培訓
這是姜宏寬2005年10月加盟平安后采取的最大的變革之一。
之前平安的培訓是按照流程運作，從制作到后勤支持，按培訓流程定組織架構。為什么要改流程運營為項目運營？在姜宏寬的眼中，流程運營為基礎的培訓架構，往往容易使培訓團隊變成了公司的機關，對市場和培訓服務的“客戶”——學員不甚了解。培訓計劃的出臺只是因為公司有相應的培訓預算要落實，至于業務部門送誰來參加培訓，培訓會不會產生效果，與培訓部門關系不大。
而在現在項目運營的方式之下，相關的項目組如果想開設一套新的培訓課程，首先必須解決的問題是：針對的群體是誰，為什么要針對他們，他們最需要的是什么，為什么培訓能夠幫助他們，通過什么樣的培訓手段能達成這樣的效果。解決了這些問題才能去做設計。
還有一個重大的變革就是預算。與之前的培訓部門管理培訓預算不同，平安現在的培訓預算經費全部發還給了專業公司和直線經理。因為只有他們真正知道自己部下需要什么培訓，哪些人在什么時間最需要培訓。這樣有助于建立起內部的市場機制。這里面隱含了平安的這樣一個理念：培訓效果的好壞不只和培訓內容及講課老師有關系，更和學員有聯系。
姜宏寬說，企業大學和培訓部就是服務的供應商，提供的產品就是培訓項目，而客戶不只是學員，更是包括了主管。因為培訓的目的，就是為了他們帶領的團隊能更好地在市場上與別人競爭。
現在，平安大學設立了10個項目組。衡量培訓項目組運營好壞的依據就是單位培訓學員的成本——投入產出比。課程可以由大學項目組自己設計，也可以引進，但必須和世界一流的培訓看齊——項目是體系，而不是單個的課程。“企業大學成功的前提是積累和沉淀，培訓的成功和其自身的發展歷程是緊密聯系的。如果光靠引進MBA課程，還不如直接引進MBA學員，成本顯然比自己培訓低得多。”
既然是項目，那么培訓內容的完整性和一致性非常重要。平安對講師最基本要求是講師在各個地方做的同一培訓，其內容98%以上都應該保持一致，而不能加入過多的講師個人對課程的理解，這是考量講課質量的第一步。對平安這樣一家大公司來說， 考核講師的標準最重要的不是講課技能，而是對課程完整性的尊重，必須保持對課程內容的準確理解。
講師的心態應該是認為自己不如學員，認識到自己只是一個媒介的作用，營造氛圍， 提供平臺， 激發學員間的互相感悟， 交流， 總結， 從而得到提升。
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