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從戰(zhàn)略出發(fā) 打贏人才戰(zhàn)
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)打破了國(guó)與國(guó)之間的界限，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)開始了全球化之路——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)不再是拼價(jià)格，而是靠業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。
眾所周知，技術(shù)創(chuàng)新的核心要素是人才，因此，各種各樣的人才培養(yǎng)項(xiàng)目就成了家電企業(yè)人力資源部門的工作重點(diǎn)，如培養(yǎng)具有國(guó)際化視野的本土管理人才項(xiàng)目、為新業(yè)務(wù)培養(yǎng)未來(lái)管理人才梯隊(duì)項(xiàng)目、專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)班等。但這些項(xiàng)目是否真正幫助到了業(yè)務(wù)呢？如何規(guī)劃它們？如何將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)的活動(dòng)有效銜接起來(lái)呢？投資回報(bào)在哪里呢？我們認(rèn)為，人力分析及規(guī)劃模型（Workforce Analytics and Planning，簡(jiǎn)稱WAP）可以回答和解決這些問(wèn)題。
衡量分析企業(yè)戰(zhàn)略和人力狀況
衡量和分析包括分析業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)對(duì)人力、組織能力的要求；需要怎樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)；分析組織內(nèi)的人力構(gòu)成、組合特點(diǎn)，并將業(yè)務(wù)需要和人力現(xiàn)狀進(jìn)行關(guān)聯(lián)結(jié)合。
美的針對(duì)高管能力提升的海外訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目，旨在培養(yǎng)國(guó)際化人才、提升高管對(duì)國(guó)際化業(yè)務(wù)的管理能力。該項(xiàng)目開始前就很好地使用了“業(yè)務(wù)－人力”衡量和分析的步驟。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)對(duì)集團(tuán)主席、副總裁等高管的訪談，確定在美的全球化戰(zhàn)略下，美的需要什么樣的高管能力？具有什么樣的能力才稱為國(guó)際化人才，才可以領(lǐng)導(dǎo)美的的全球化業(yè)務(wù)？現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)的人力趨勢(shì)如何？同時(shí)，美的學(xué)院也讓準(zhǔn)備參加學(xué)習(xí)的高管總結(jié)梳理實(shí)際工作中的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)，并在學(xué)成后加以規(guī)劃和解決。
規(guī)劃人才需求
企業(yè)應(yīng)內(nèi)外審視，確定當(dāng)前人力和未來(lái)業(yè)務(wù)需求之間的差距和問(wèn)題，并進(jìn)行規(guī)劃。同時(shí)，問(wèn)自己一些問(wèn)題，如企業(yè)目前有這樣的人才嗎？從哪里尋找必要的人才？外部供給情況如何？?jī)?nèi)部人才勝任能力的差距在哪里？
LG商學(xué)院在設(shè)計(jì)中國(guó)本土總監(jiān)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，就采取了“衡量-分析-規(guī)劃”系列步驟，例如，用對(duì)5個(gè)事業(yè)部的法人代表訪談“中國(guó)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)？對(duì)中方總監(jiān)的定位？中方總監(jiān)需具備什么樣的能力？
目前的能力差距在哪里？”的方法，確定了LG電子需要什么樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地識(shí)別了人才的勝任能力差距，以找出并建立中方總監(jiān)的能力標(biāo)準(zhǔn)。
制定解決方案
根據(jù)前兩步的分析和規(guī)劃，企業(yè)要制定出能改善業(yè)務(wù)表現(xiàn)及滿足未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才戰(zhàn)略，以及各種以勝任能力（Competency）為基礎(chǔ)的人才管理解決方案，并確定這些行動(dòng)之間的相互組合和優(yōu)先次序。在這一步驟里，企業(yè)一定要遵循“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略－業(yè)務(wù)發(fā)展需要的核心能力－人才的勝任能力”這一邏輯。只有這樣，才能確保制定出能有效幫助達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才管理解決方案。
例如，康佳集團(tuán)的MDP中層管理人才儲(chǔ)備案例，在項(xiàng)目候選人才選拔的階段就采用了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的勝任能力，并與績(jī)效結(jié)合使用，以挑出最有潛力的人選。在人才培養(yǎng)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)里，很多企業(yè)往往會(huì)過(guò)分依賴于培訓(xùn)尤其是課堂培訓(xùn)，過(guò)于夸大課堂培訓(xùn)的效果。在實(shí)踐中去學(xué)、用行動(dòng)去學(xué)的行動(dòng)學(xué)習(xí)法（Action Learning）才是真正能讓學(xué)習(xí)到的知識(shí)和技能落地、產(chǎn)生業(yè)務(wù)績(jī)效的方法。
康佳后備人才培養(yǎng)和LG電子總監(jiān)級(jí)別人才本土化培養(yǎng)的案例都很有效地使用了行動(dòng)學(xué)習(xí)法。兩家企業(yè)均為每個(gè)學(xué)員安排了幾個(gè)月到一年的行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)間以推動(dòng)他們學(xué)以致用，改進(jìn)業(yè)務(wù)。
除了行動(dòng)學(xué)習(xí)法外，“導(dǎo)師制”也是培養(yǎng)人才的有效辦法，即為潛力人員指定一個(gè)“良師”（Mentor）， 建立一種非正式的導(dǎo)師關(guān)系，讓其從工作經(jīng)驗(yàn)、能力上給培養(yǎng)對(duì)象以持續(xù)的關(guān)注和推動(dòng)。也是人才培養(yǎng)卓有成效的手段。
實(shí)施和監(jiān)控
實(shí)施各種人才管理方案，配合相應(yīng)的技術(shù)支持、變革管理和溝通，并對(duì)過(guò)程加以持續(xù)的監(jiān)控，將確保這些人才管理解決方案有效進(jìn)行，并最終對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生期望的影響。
WAP是一種主動(dòng)衡量及管理人才戰(zhàn)略和效能的系統(tǒng)方法，其核心理念就是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)人力的要求，對(duì)人力進(jìn)行分析和規(guī)劃，找出人才和業(yè)務(wù)需求之間的差距，再制定出與未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致的人才戰(zhàn)略和以勝任能力為基礎(chǔ)的人才管理解決方案。同時(shí)，通過(guò)持續(xù)的實(shí)施和監(jiān)督，確保人才管理解決方案的落地及對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的最終影響。
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