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發獎金行為標準如何與結果標準結合
隋唐的“四善”、“二十七最”是如何結合的 隋唐時期，考核制度有所發展，考核的結果與官員的俸祿掛鉤，也就是干好了有獎金，干不好沒有獎金。唐朝對官員按照“四善”、“二十七最”進行考核�！八纳啤笔菍倮粽嗡仞B和品質等方面的要求，“二十七最”實際上是考核二十七種不同職務官員的依據和標準。凡考核列于中等以上者在政治上可以升遷，在經濟上可以加祿；列于中等以下者就要降職罰祿�！八纳啤钡韧谖覀兦拔闹兴f的行為考核，而“二十七最”等同于工作的結果。那么，唐朝時行為和結果也就是“四善”與“二十七最”是如何結合的呢？
唐初的考核把“四善”放在首位，考核結果一共分為九個等級，其中，有“最”而無“善”者，只能得一個“中中”，保住現任職位和俸祿；而有“善”無“最”者，則可以分獲“中中”（有一善）、“中上”（有二善）、“上下”（有三善），“上中”（有四善）等四個等級，得到加祿一季的獎賞。只有“四善”具備且又有“最”時，才能評為“上上”等。
唐朝這種重“德”的考核標準的形成與唐太宗李世民的擇官思想有著密切的關系。唐太宗一貫認為：“致安之本，唯在得人�！薄坝玫谜�，為善者皆勸；誤用惡人，不善者兌進�！蔽阌怪靡桑八纳啤�、“二十七最”考核標準與考核等級的形成，正是唐太宗這種思想不斷發展和完善的結果。以政治清明、官吏守法而著稱的“貞觀之治”的出現當與這一點密切相關。唐玄宗開元時期修《唐六典》，再次強調了“四善”、“二十七最”的考核標準，對于澄清吏治也起到了重要作用，促成了開元盛世的出現。
中唐以后，唐朝的考核標準與評判原則發生了變化。比如，地方長官對下屬官員的評價標準僅依下列四項：一為“戶口增加”，二為“田野墾辟”，三為“稅錢長數”，四為“率辦先期”�！吧啤钡臉藴时环旁诹舜我牡匚弧５伦诔紫嚓戀棁绤柵u了這種考核辦法，認為它可以直接導致四病：一為“有州縣破傷之病”，二為“有稼穡不增之病”，三為“有不恤人之病”，四為“有不恕物之病”。應當看到，唐后期出現的種種政治問題如吏治腐敗、宦官擅權、地方坐大、藩鎮割據、農民逃亡等等，無不與官員“善”的喪失直接相關。而大批官員的失德則直接源于考核標準、評價原則由重“善”到輕“善”的變化。這種情況愈演愈烈，最終腐蝕了李唐政權的官僚機器，導致了唐王朝的衰亡。
重“善”還是重“最”很難說對與不對，完全是與最高領導者的個性特點和當時的財政收入相關聯的。從上文可以得知，唐朝的初期是以行為標準為主，結果標準為輔，行為好就可以被評為“中中”等級，后期可能由于財政狀況惡化，而采取了以“最”——結果為主的標準。那么，對于企業來說應該以哪個為重呢？
行為標準與結果標準的掛鉤
唐朝對官員評估的模式如下表：
有最無善有善無最有善有最無善無最上上上●四善一最上中●有四善●三善一最上下●有三善●二善一最中中上●有二善●一善一最中中●●有一善中下下下上下中下下● 從表中看出，唐初是以行為標準為主，結果標準為輔，用結果標準修訂行為標準的。
企業也經常在為以哪個標準為主而苦惱。在一次培訓中，某大型企業HR經理拿來了他們的獎金發放方案讓我給提意見，方案如下：
考核表1 KPI考核表
年初指標數據權重一產品合格率/工件合格率99%+/+/二生產計劃交期延誤天數：3-5天/2次+/-3-5天/4次20三直接材料降低率5%+/-3%20四人均產值提高值：8000+/-500030考核表2 行為能力考核表考核成績：當月KPI成績×70％＋行為能力考核×30％＝當月總成績。
標準行為體現自評
得分自評
說明上級
評價評價
說明
服務客戶了解誰是本職位的客戶，包括公司外部的和公司內部的。耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨。及時、快速響應客戶的問題，哪怕暫時沒有合理的解決方案，并且不局限于8小時的工作時間內。在自己一定獨立工作范圍內，有能力解決客戶提出的業務問題，用客戶能理解的語言向客戶溝通專業技術。在本職位范圍內全力滿足客戶需求，同時關注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管。精 準 求 實接受上級指派的任務，并明確對任務的期望和結果。接受任務后善于動腦筋，利用各種數據分析市場和需求、成本（包括管理成本）和利益關系，再迅速采取行動。對布置的任務或決定、公司的業務流程嚴格執行和落實，并能夠獨立主動地尋找完成任務所需要的資源，按時按質完成任務。精 準 求 實合理分配個人的時間和精力，分清主次，特別注重把握關鍵業務流程和細節，把80%的精力放在20%的重點工作上。對工作中遇到的問題，不僅敢于快速向上級反映，還能追根溯源直至找出解決方案，調整相應的規則流程。關注并理解公司及本部門的利潤指標，積極尋求節約成本的方法和途徑。
（續表）
標準行為體現自評
得分自評
說明上級
評價評價
說明
創業創新在達成本崗位工作目標的情況下，愿意承擔更多的任務和挑戰，并采取必要的行動。了解公司向服務型企業轉型的戰略，以積極的心態調整自己的行為去適應變革。不斷審視目前的工作方法和流程，積極尋求更能滿足客戶真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。善于總結經驗教訓，制定防范措施，并提醒他人避免同類問題發生。永不滿足現狀，對學習本領域內其他工作崗位的知識有濃厚興趣，不斷尋找本公司與其他優秀公司之間的差距，特別強調運用新知識來改進方案和解決問題。合 作 共 享明確自己的工作職責，了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點，并將自己的工作進度與共同工作的同事和上級主管分享。對自己控制的公司資源負責，并從工作需要的角度主動與他人分享，同時能積極尋找資源來有效地完成自己的工作。主動向他人介紹業務進程，溝通工作方法和分享經驗（尤其是失敗的經驗和改進的方法），特別是在進行工作交接時。在工作分工不明確，任務邊界不清晰的情況下，仍主動承擔工作并積極推進。在跨部門合作項目中，能尊重其他部門的同事，并在共同的目標上達成一致。
（續表）
標準行為體現自評
得分自評
說明上級
評價評價
說明誠 實 守 信恪守公司的財務制度和價格制度。不輕易承諾，但對承諾過的事情保證兌現。公開表明自己的個人意見，尤其當自己的意見與領導意見不符時。當在工作進程中發現問題和疏漏時，不掩蓋且及時通報，以避免損失或將損失減少到最小。合 計 當月獎金計算：當月獎金=當月總成績×獎金基數。
例如：某部門經理的KPI成績為80分，行為能力考核成績為80分，那么，他本月的總成績為＝80×0.7+80×＋24＝80.
該經理的月度獎金基數為3000元，他本月的獎金為3000×元。
這是現實當中最典型的一種獎金模式，是以結果為主、以行為能力為輔的方式。這樣的方式看起來兼顧了結果和行為，但卻有可能導致一個新的問題，就是結果很不好的員工行為可能很好。在極端的情況下，比如，企業的最終結果是利潤為0，但是從行為上考核大家都是100分，而按照上述公式計算，還是要發獎金的，獎金的總額會超標。這個問題我們在以后的章節中再詳細討論。
什么時候重行為指標，什么時候重事實指標
那么，還存在一個問題，看了這個公式，人們自然而然地會問，為什么是結果占70％，行為占30％，而不是結果為60％，行為為40％呢？
這個問題看似簡單，實際并不好回答，我曾經問過很多做HR的朋友，“為什么行為指標和結果標準都需要？”這個問題只有一小部分人能夠回答出來：因為單純的使用行為指標和結果指標都存在問題。當問到第二個問題的時候，“為什么是70％、30％，而不是60％、40％呢？”就很少有人能夠回答出來了，大部分人的回答是：“感覺吧。”
如果只是依靠感覺的話，也就是沒有標準了，因為不同的人的感覺可能會相差很大。沒有標準操作起來異議就可能很大。雖然很難確定這個比例到底是多少才合適，但至少要有一些基本原則。下面，我們就來探討這個比例的基本原則。
行為標準與結果標準所占的比例應該是多少，要看對結果的控制力度，如果對結果的控制力度很弱，或者影響因素太多了，那么，結果標準所占的比例就會比較少。
前幾個月，我們去一個電力局做內訓，也就是電網公司，主要負責配電、輸電與電的銷售工作。對于電力局的老總來說，企業的利潤是一個重要的結果標準。但是企業的老總對利潤的控制力度是非常弱的，因為利潤受到很多外在因素的影響。首先，利潤的多少取決于當地的經濟總量，如果一個地域的經濟在迅猛發展，新工業區大量出現，那么，電力的需求肯定會有比較大幅度的增長。其次，取決于購買電力的成本。再次，還取決于電的銷售價格。這三大因素是影響利潤的主要因素。那么，這個電力局的老總是否能夠控制這幾個因素呢？首先，電力局的老總無法控制當地的經濟總量，這個要素受宏觀經濟和當地政府產業政策的影響；其次，電力的采購成本也不由電力局的老總控制；最后，電也是由政府主導定價的。那么，從這三個角度來看，電力局的老總對企業利潤的影響相對是比較弱的。當然，他也不是一點都無法影響利潤。所以，利潤標準在電力局老總的獎金中所占有的比例應該是比較弱的。
上個月，我們去了一家食品企業，食品企業的銷售總監雖然不能100％地控制銷售額，但是，銷售總監對于銷售額的控制力度是比較大的，他可以通過各種營銷手段促進銷售額的增長，所以，銷售額這個結果標準在食品企業的銷售總監的獎金標準中所占的權重應該是比較大的。
小結
發獎金結果標準與行為標準所占比例的大小需要具體情況具體分析，不能針對所有的部門、員工一刀切。有些部門或者員工對于結果標準的控制力度比較大，則結果標準所占的比重就應該大；有些部門對結果標準的控制力度小，那么，結果標準所占的權重就應該小。
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