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高層職位空缺 內舉還是外聘？
高層管理職位空缺時，應從內部提升還是外部納賢？從內部選擇最佳人選補充到空缺職位或新設職位最適于什么情況？美國一些知名企業對這些問題給出了完全不同的答案。其中一個極端的例子是通用電氣(General Electric)，該公司80%的高層職位由內部選拔產生，這些高層人士在通用度
過了他們幾乎全部職業生涯。
“我們的原則是挖掘內部人才，”通用電氣人力資源部經理科納蒂(William Conaty)表示。“除非迫不得已，我們不想依賴外來者。”他說，這一點從通用電氣從其在位于紐約州Crotonville的管理培訓中心以及其他內部管理者發展項目上每年10億美元的投資上足可見一斑。與通用不同，思科系統(Cisco Systems)則希望在外部招賢納士。思科首席執行長錢伯斯(John Chambers)表示，這些年來，思科只有60%的空缺由內部人士填補，其他均來自外部。“從人才的選擇面以及戰略發展考慮，外部人才更容易激發創新靈感，”他說。
從外部納賢自有其風險。他們往往會要求新公司提供簽約獎金，提出的薪酬也會比公司內部人士高出20%至30%，密歇根大學(University of Michigan)商學院教授烏爾里克(David Ulrich)說。他還指出，某些人難以融入新公司的文化氛圍。而且他們可能呆不了很久。
但如果企業不能經常性地補充一些新鮮血液，就很容易變得閉塞，烏爾里克警告說。他們可能會患上“安逸”綜合癥，因循守舊，忽視新的發展機會。“在高速增長和極富挑戰性的業務上，”他補充說，“你會發現現有管理層不能大幅提升業務或實現變革。”
總的來說，專家發現有五種情況下適合從外部招賢納士。其中三種情況比較容易理解，且不太可能導致過多的管理壓力。對于后兩種則要謹慎行事，要求對企業的目標、能力和弱點進行深入的考慮。
從外部聘請人士最適合的情況是出于地域擴張的考慮。如果要在哈薩克斯坦設立辦事處，企業現有管理人士很可能不熟悉當地情況，語言上也存在障礙。這時，從外部納賢就不失為明智之舉。
以General Mills為例，該公司在國內的多數管理職位由內部提拔產生。但在美國以外，很難找到合適的內部人選來挑起新設機構的大梁。“國際化人才也并非適合每個地方，”這家食品公司的人力資源部經理皮爾(Michael Peel)解釋說。因此General Mills非美國業務的管理者有50%來自外部。
當企業希望把眼光放得更遠、在一個增長迅猛的新領域加強專家實力時，從外部招賢就成了一種自然而然的選擇。例如，通用電氣最近籠絡了一些房地產專家，幫助其擴展金融服務業務的房地產部門。思科系統的網絡業務解決方案部門也不斷從外部物色可以帶領其特定行業咨詢隊伍的專家。
特別值得一提的是，思科還聘請了醫師瑞迪奧特(Jeffrey Rideout)來管理其醫療保健部門。“我們這里還沒有醫生，”思科負責該業務的高級副總裁龐德(Randy Pond)說。
類似總顧問或首席執行長的某些職位通常也可以交給外部人士。這方面的技巧具有普遍性，能夠順利地實施于新公司。而且，外部人士可以帶來寶貴的管理經驗，幫助公司更好地應對諸如首次公開募股等沒有經驗的事務。
第四種情況略具挑戰性：物色合適人選幫助公司推出新的戰略業務。內部人士通常謹小慎微，有定勢思維。而從外部招募的賢才則會帶來一些別出心裁的新方案。當然，當企業決定走出去的時候，他們也要做好面對某些混亂的準備。
以通用電氣為例，該公司最近聘請退休的空軍軍官泰勒(Frank Taylor)擔任其公司安全部負責人。由于對恐怖事件及自然災難日感擔憂，該公司最新設置了這一部門。通用電氣在這一領域將有何舉動目前尚不得而知。員工預計泰勒將推出一些老派管理人士不曾想像的舉措。
第五種情況是最為嚴峻的：將內部管理人屢屢碰壁的業務交給一個外來者。這就意味著企業要承認自己的短處，而且并不只是前任管理人運氣不好所致。這是極其痛苦的。這也意味著要讓一個外來者以公司從未嘗試過的方式來解決這些問題。
令人驚訝的是，在這方面取得最大成功的竟然是很少外聘人才的通用電氣。九十年代中期，通用電氣感覺其醫用超聲波業務急需一位激進的管理者。“我們多次任命一些年輕有為的內部管理者來經營這項業務，”通用電氣的科納蒂表示。“盡管他們都非常優秀，但他們始終未能讓通用電氣成為這個領域里首屈一指的企業。”
所以通用電氣從Elbit Ultrasound Group挖來了伊什拉克(Omar Ishrak)。自他上任后，公司加大了產品推廣，市場占有率迅速上升。“伊什拉克是超聲波迷，”科納蒂滿意地說，“他不是那種做幾年就想轉到其他領域的人。”
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