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員工職業生涯規劃的基本步驟
員工職業生涯規劃的主要形式是職業生涯規劃通道，直接體現為員工晉升通道。目前最流行的是Y型通道，而因Y型通道最知名的是美國寶潔公司，國內則是寶鋼集團。
有人說，這些企業員工眾多，應該有職業生涯規劃，中小企業沒有必要吧。其實，小企業也非常必要搞員工職業生涯規劃，否則，你的企業本來就小，員工的工資一般也偏低，如果員工進了公司以后都不知道明天在哪里，就知道今天發工資，明天可能會漲一些，后天老板高興了給個經理、總監的干干。這恐怕是留不住人才的，就是人留下來了，多年的媳婦熬成婆，他們也不一定是你需要的人才。因此，企業從誕生起就要為員工做職業生涯規劃，只不過人少的時候，文字的東西少一些，企業到了超過100人的時候，老板要必須做員工職業生涯規劃了，否則，內部就只有公司政治和辭職潮了。
從企業的人才管理角度看，員工職業生涯規劃的基本步驟有五步：
第一步，根據企業的發展戰略規劃，形成系統的人力資源開發規劃。
職業生涯規劃是根據企業戰略目標而設計的一種人力資源開發模式，其核心是根據企業戰略目標培養核心人才，同時根據員工的特點確定其和人才規劃的契合度。因此，首先應根據企業戰略目標形成系統的人力資源規劃，在規劃中明確企業的人力資源開發目標、所需要的人才特點、人才的培養機制和保證。長沙有一家從事工程機械的創業公司，規模才幾千萬，但是老板非常重視核心隊伍的建設。在我們與老板接觸的時候，明確提出人力資源項目的關鍵是人力資源規劃：我們需要什么人、這些人從哪里來、公司為此要做什么樣的準備。
第二步，根據人力資源規劃和公司的組織架構確定公司的職系說明及崗位說明書。
有了人力資源規劃，意味著有了整天的人才需求。接下來，公司就要根據現有的組織架構以及未來的組織架構設計明確職系圖，比如包括多少職系、有多少崗位、每個崗位所需要的人才編制等。世界500強企業最典型的職系是Y型職系，新員工進入公司屬于管理培訓生，大家都是一個職系，當成為總監的時候，就要分成M(管理)系列職系(包括經理、資深經理、高級經理、總經理、總經理助理、副總裁、資深副總裁、高級副總裁、全球副總裁、總裁、CEO、董事長、董事局主席)和T(技術)系列職系(包括工程師、資深工程師、高級工程師、總工程師、首席專家、首席科學家、董事兼首席科學家、高級顧問)。
對于中國企業而言，一般我們分為管理職系、技術職系、營銷職系、生產職系和榮譽職系(如五星級員工、金牌員工等)等五大職系。
第三步，根據職系圖和崗位說明書，形成核心員工的勝任力模型。
有了清晰的職系圖和崗位說明書，公司就要對核心員工有個定義，“什么才是公司的核心員工、什么才叫優秀”。在此基礎上，公司人力資源部形成關鍵崗位和核心員工的勝任力模型，說明這個崗位需要什么樣能力的人、一個核心員工應該具備什么樣的能力。比如中糧集團要求，一級部門的總經理必須具備13項能力。我們曾經為一家乳業企業合作開發了該集團中高層領導者的勝任力模型和基層管理人員的勝任力模型。
該模型以卓越執行為核心要求，因為這是集團對所有干部員工的基本要求，同時以實現目標、團隊協作和自我發展為三個維度，形成了一個核心、三個維度、六項基本要素的勝任力模型。
第四步，根據公司規劃要求、崗位說明書、職系圖和勝任力模型，形成員工的職業發展晉升通道圖。
這是職業生涯規劃的基本體現，它向員工展示了一幅形象而清晰的職位升遷圖，并包括升遷的基本要求。在這個問題，我們的黨政機關是比較系統的，而我們的企業，尤其是民營企業，并未從中吸收養分。不過，現在很多民營企業開始重視這一工作了，老板都深知，如果員工進了公司不知如何發展、看不到清晰的前途，努力的程度很快降低下了，到了“天花板”(感覺不能再往上晉升的地步)后就會流失或懈怠。官場上的59歲現象就是天花板效應的典型體現，因為第二年就退休了，人走茶涼，趕緊撈一把就走。當年李一男從華為出走其實也是天花板的效應。他不到30歲，已經是集團常務副總裁了，往上就是孫亞芳董事長和任正非總裁，未來的幾十年如何晉升呢?估計，他也有了困惑。
因此，企業在設計職業發展晉升通道的時候，要考慮現實的人員是如何晉升的，不能很快形成天花板，比如營銷系統，一般都是根據業績晉升的，基本通道是從最低級的見習業務員(或實習業務員)開始，依次為業務員、見習主管、主管、資深主管、高級主管、見習經理(或副經理)、經理、資深經理、高級經理、見習總監、總監、營銷副總裁、總裁等。這個通道很長，原因是營銷人員往往是公司里人數最多的團隊，而且基本是根據業績提升的，有點人業績提升很快。
第五步，構建完整的職業生涯規劃。
根據以上步驟，形成完整的職業生涯規劃文件，進入正式運行。
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