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面試引發(fā)部門之爭
傳統(tǒng)的面試方式在流程上存在二個(gè)與天俱來的問題：錯(cuò)誤的內(nèi)容與錯(cuò)誤的流程。這二個(gè)問題往往成為招聘效果低下的最重要因素。
王明平怎么也沒有想到，一個(gè)市場經(jīng)理的職位居然招了近2個(gè)月，人力資源部通知面試的人不少于50人，市場總監(jiān)劉濤就是沒瞅上一個(gè)。最后還攤上一場部門間的沖突，這讓人力資源部的招聘經(jīng)理孫虹非常生氣。
缺乏指導(dǎo)原則的招聘模式
成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年時(shí)間里，迅速擴(kuò)展為員工人數(shù)超過千人的外貿(mào)公司，并在行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)?shù)拿麣狻?/p>
公司的快速發(fā)展，給人力資源部帶來了很大的壓力�！盀榱藨�(yīng)付公司的擴(kuò)張需求，幾年來我們都在忙著招人，沒有精力去考慮完善人力資源管理體系。所以很多工作都有所滯后，包括面試的指導(dǎo)原則、人才發(fā)展規(guī)劃等�！比肆Y源經(jīng)理王明平說，“這給我們的招聘工作帶來了很大的阻礙。”
在現(xiàn)有的模式下，科明公司并沒有一個(gè)成套的人才資質(zhì)模型。招聘時(shí)，由招聘經(jīng)理發(fā)布職位需求，通知合適的候選人到公司，由空缺崗位的直線上司進(jìn)行面試。如果直線上司認(rèn)為合適，由人力資源部再與候選人面談。確定后即行錄用。
這種模式已經(jīng)在公司運(yùn)用3年多了，但這種非結(jié)構(gòu)化的面試形式其實(shí)存在很多弊端。“由于公司的中層管理人員一直比較穩(wěn)定，這3年來公司招聘的都是低端的管理人員居多，存在的弊端都被隱藏了。”王明平說，“事實(shí)上HR也的確是沒有認(rèn)真思考過，人力資源部應(yīng)該為其他部門的同事在面試時(shí)提供什么形式的協(xié)助。”
這一弊端在公司招聘市場經(jīng)理的時(shí)候暴露無遺。
招聘經(jīng)理成了夾心餅干
2005年3月，服務(wù)了2年之久的市場部經(jīng)理離職，市場總監(jiān)劉濤向人力資源部提交了招聘申請(qǐng)�！爱�(dāng)時(shí)，這個(gè)招聘申請(qǐng)上盡管寫明了崗位描述與任職資格，但在人力資源專業(yè)人員看來，都顯得太寬泛，尤其是任職資格，一些硬性條件使篩選變得異常困難�！蓖趺髌交貞浾f，在他的建議下，劉濤做了一些文字修改。
職位需求發(fā)布后，盡管招聘經(jīng)理在一個(gè)月內(nèi)通知不少于30人來面試，但劉濤就是沒看上一個(gè)。時(shí)間長了，劉濤頗有怨言，認(rèn)為條件已經(jīng)夠低了，人力資源部就是沒有推薦到合適人選。
在王明平的干預(yù)下，孫虹加大了對(duì)市場經(jīng)理這一職位空缺的人員遴選力度，并與該職位的直接上司——市場總監(jiān)進(jìn)行了頻繁的溝通�！暗褪菦]有被瞅上眼的，市場總監(jiān)的解釋是軟件不行，如熟練掌握投資項(xiàng)目的分析、洽談技巧及管理運(yùn)作能力；熟悉國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策；對(duì)行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)；具備出色的統(tǒng)籌、管理、組織、協(xié)調(diào)、人際溝通能力和社會(huì)公關(guān)能力等。這些是我們?nèi)肆Y源管理人員所無法控制的，只能在市場總監(jiān)與候選人面談過程中才能分析發(fā)現(xiàn)�！� 孫虹回憶說。
處于夾心層的招聘經(jīng)理，強(qiáng)烈要求參與第一輪的面試。在王明平的一再要求下，劉濤勉強(qiáng)同意了人力資源部的這一提議。面試由以前的單獨(dú)由市場總監(jiān)進(jìn)行改由招聘經(jīng)理參與旁聽下進(jìn)行。
幾輪下來，孫虹告訴王明平：劉濤對(duì)心目中的市場經(jīng)理人選并沒有一個(gè)明確的目標(biāo)，也就是說，他壓根就不清楚自己需要的市場經(jīng)理，具體需要掌握哪些方面的技能。而且，劉濤的面試技巧具有明顯的缺陷，提問的很多問題都帶有很強(qiáng)的主觀性，對(duì)不同的候選人，所提問的問題也缺乏一致性，并不能很好地衡量候選人的真正能力。
孫虹舉例說，劉濤在面試過程中針對(duì)兩個(gè)不同的候選人問過這樣兩個(gè)不同的問題，“你如何看待你最近五年的經(jīng)歷？”、“你為什么想加入我們公司？”，“這兩個(gè)問題都引出了很多有意思的信息，但所回答的答案卻與工作績效所要求的關(guān)鍵資質(zhì)沒有直接相關(guān)。”孫虹說，“更重要的是，針對(duì)不同的對(duì)象，詢問的問題并不一致，根本無從對(duì)比候選人的資質(zhì)。篩選如何談起？”孫虹對(duì)此非常氣憤。
從來沒有對(duì)面試產(chǎn)生過重視的王明平，這個(gè)時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，面試正在影響著公司招聘效果�！爸钡竭@時(shí)我才醒過來，其他部門的管理人員并不諳熟面試技巧，而這些看似不重要的技巧，正在影響著他們的工作效率�！�
沖突中尋求突破
在例行的部門經(jīng)理會(huì)議上，市場總監(jiān)仍在抱怨人員沒有及時(shí)到位帶來的工作壓力，導(dǎo)致部門績效受到影響。王明平聽著心里極不是滋味。
“其他部門的經(jīng)理人員對(duì)他們?cè)诿嬖囘^程中應(yīng)該做些什么、問些什么問題沒有任何想法。他們并不知道如何去面試一個(gè)候選人，也不知道自己要招聘的是什么樣的人，應(yīng)該具有什么樣的技能等，他們只有一個(gè)非常模糊的印象。另外，目前的面試是非結(jié)構(gòu)化的，帶有很強(qiáng)的主觀性，并不能準(zhǔn)確地預(yù)估候選人未來工作績效的能力。這些問題都限制了我們的招聘效率。”王明平說。
在做了一番總結(jié)后，王明平與市場總監(jiān)劉濤進(jìn)行了溝通，詳細(xì)指出了他在面試內(nèi)容方面的不足，并善意地提出了一些改進(jìn)辦法。同時(shí)，王明平也向劉濤檢討了人力資源部做得不到位的地方�！拔覀兲峁┑拿嬖嚵鞒淌欠菢�(biāo)準(zhǔn)化的，導(dǎo)致面試官對(duì)所有的候選人并沒有運(yùn)用完全相同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)面試引出的信息做出最終的等級(jí)劃分。最終使個(gè)人偏見及其他各種各樣的主觀的、內(nèi)在的錯(cuò)誤影響了面試效果。而評(píng)估的主觀性越強(qiáng)，面試過程的有效性就越低。”
在王明平的斡旋下，由招聘引發(fā)的沖突在表面上暫告一段落。但王明平卻認(rèn)為，“這并不等于問題都得到了解決。我們還要做很多事情，從制定資質(zhì)模型、指導(dǎo)部門經(jīng)理如何面試人員等。”
王明平認(rèn)為，更重要的是，“我們都忽視了傳統(tǒng)的面試方式在流程上存在的二個(gè)與天俱來的問題：錯(cuò)誤的內(nèi)容與錯(cuò)誤的流程。這二個(gè)問題往往成為招聘效果低下的最重要因素�！�
提高面試效果的6個(gè)步驟
運(yùn)用一些正式技巧，如通過工作分析界定工作績效結(jié)果，確立對(duì)工作績效直接相關(guān)的關(guān)鍵資質(zhì)方面的一些面試問題。本案例中，人力資源部并沒有構(gòu)建任何有關(guān)這方面的問題供其他部門的主管人員在面試過程中使用。
使用這些問題向候選人提問：假設(shè)他們?cè)谀壳斑@個(gè)企業(yè)碰到類似情況時(shí)過去是如何作為的。
對(duì)每一個(gè)候選人詢問同一個(gè)或至少類似的問題，確保從每一個(gè)候選人那里收集到的信息有著完全相同的信息基礎(chǔ)。本案例中，市場總監(jiān)提問的問題得到的信息缺乏可比性，導(dǎo)致他對(duì)候選人無從比較。
對(duì)每一個(gè)問題的回答情況做出評(píng)估，并結(jié)合其對(duì)問題的回答所收集的信息，對(duì)每一個(gè)候選人做等級(jí)劃分。把這些候選人劃出次優(yōu)的等級(jí)，作為做出招聘決策的基礎(chǔ)。
在面試過程中使用多個(gè)面試人員參與，并運(yùn)用這些面試官的評(píng)估結(jié)果來評(píng)定每一個(gè)候選人的等級(jí)。此外，面試官對(duì)自己所提的每一個(gè)問題都要做好詳細(xì)的筆錄提供給招聘決策者參考。
為參與每一個(gè)面試的人員提供相應(yīng)的面試技巧培訓(xùn)。
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