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蘇偉銘履新：一汽-大眾變革營銷
一汽-大眾正在進行其有史以來的最大一場營銷手術，掀起這場變革風暴的是履新一汽-大眾三個月時間的蘇偉銘。這位身兼一汽-大眾銷售公司總經理、大眾（中國）副總裁的新加坡人試圖在力挽大眾在華節節敗退的市場局面，借助對營銷模式和營銷思路全方位的轉換，蘇偉銘希望全面提升一汽-大眾的營銷體系能力和競爭能力。2005年大眾在中國出現了20年來的首次虧損。大眾汽車表示，其中國合資公司在2005年出現運營虧損1.19億歐元，同時大眾的市場份額在急速地下降，從2004年的23.6%下滑到2005年的17.3%。一汽-大眾在去年一季度曾出現虧損近3億元的局面，中方在指責德國大眾保守風格的同時，一汽-大眾陳舊的營銷體系也成為一大阻礙。混亂的市場格局、效率低下的營銷構架成為此次變革的重點。
蘇偉銘領導著20多名顧問（來自大眾各個領域的精英）在進行了全面大調查后，選擇了將統一價格作為變革的第一切入點，風暴襲來。
“對于統一價格，我們拍手叫好。”一汽-大眾特許經銷商――北京慶洋汽車服務有限公司副總經理周盛杰說：“同一款車型有多種價格，市場局面混亂，我們的銷售工作十分難展開。”
“這一舉措使得價格不再成為汽車整車企業、經銷商和消費者之間的堡壘，從根本上解決市場上廠家指導價和經銷商零售價的不統一給消費者帶來的困惑和苦惱。”蘇偉銘認為，統一價格的目標很明確，將原有的市場指導價體制調整為終端市場零售價體制。
以對經銷商收權的方式徹底封殺了經銷商的價格浮動權，這一招還只是一個前提，蘇偉銘此次變革最核心的內容是營銷思路和營銷模式的轉變――加倍重視市場和用戶的需求，更為關注和加強對終端以及渠道的管理，并把服務區域提升到一個更高的層面。
如此看來，產品當是營銷變革的重要一環。這種變革不僅僅是生產和物流以適應市場需求為目的的改善，更多的是產品設計理念的銷售者導向。“以消費者需求為導向設計、生產的新產品B6將會陸續登場，以提供更多更滿意的選擇。”
在銷售管理模式方面，一汽-大眾決定引入并實行訂單式體系，完全按照用戶的實際訂單安排生產、銷售、物流等工作，以更好地適應市場。
“最理想的訂單式的模型可促使庫存量減到最低。”蘇偉銘表示，訂單式生產被認為是降低庫存的最有效方式，也是一種比較成熟的汽車銷售模式。
記者采訪獲悉，在一汽-大眾的銷售服務店內，訂單式銷售已經從3月份開始執行了。周盛杰介紹，目前訂單式生產還只是限于速騰一款車型，全面的鋪開仍需要一個磨合期。
蘇偉銘啟用4位副總經理，分別是華明耀分管區域分銷，麥凱文負責市場管理，石濤分管產品，孫宏宇分管售后。這樣的調整有利于工作重心向市場傾斜、向一線傾斜，分工更加明確。在蘇宣布營銷變革的3天后，傳來了一汽-大眾華東區銷售經理全部換血的消息，蘇偉銘正重新構建著自己的SBU。
同時，一汽-大眾設立了全新的SBU。蘇舉例說，“SBU”概念是一個戰略性的單位，SBU的地位提升到總監的架構，也就是說除了副總以外接下來就到了他們這一層。其中一個重要的變化是，大區首席執行經理之前只負責銷售指標，而現在區域層面增加了新的內容，設立了集銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持幾方面功能于一身的戰略業務單元，對區域的職責進行了重新劃分、細分，目前全國共設有5個SBU。
另一個細節是，SBU可以各自執行自己的促銷活動。這一變化與李峰初到奇瑞時執行的策略頗為相似，一汽-大眾各地區經銷商可以成立經銷商聯合會，然后依地區情況推展活動，如果一汽-大眾認為收效甚好，則可以提供費用支持。
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