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銷售行為心理學(xué)教你做出客戶喜歡的產(chǎn)品
做出客戶喜歡的產(chǎn)品無疑是每個(gè)企業(yè)的追求目標(biāo)，下面應(yīng)屆畢業(yè)生小編和你一起來了解銷售行為心理學(xué)如何教你做出客戶喜歡的產(chǎn)品。
銷售行為心理學(xué)教你做出客戶喜歡的產(chǎn)品
為了避免浪費(fèi)數(shù)月時(shí)間和數(shù)百萬資金開發(fā)沒人使用的產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)過程中做好客戶開發(fā)工作就顯得至關(guān)重要。本文作者 Cindy Alvarez 現(xiàn)任 Yammer(微軟收購)用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)總監(jiān)，同時(shí)也是 Alchemist Accelerator 公司的團(tuán)隊(duì)顧問，她最擅長的領(lǐng)域就是做客戶開發(fā)。通過客戶開發(fā)，你可以更好地了解客戶的行為，他們需要解決的問題，他們遇到的阻礙，以及他們喜歡什么樣的產(chǎn)品，從而開發(fā)出用戶真正需要的產(chǎn)品。
人是很難預(yù)測的，人也是動(dòng)物。而這正是那些基于理性假設(shè)去吸引客戶的創(chuàng)業(yè)公司所忽視的地方。記住，人們通常會購買自己一無所知的昂貴葡萄酒。他們不會花 2 美元去購買一款有用的 App，反而愿意會花 30 美元打車上班。當(dāng)人們面前的選擇越來越多時(shí)，他們的這種行為只會加劇。
在這種大環(huán)境下，公司是不能依靠消費(fèi)者基于明顯的誘因去做出簡單直接的決策的，公司也不能依靠自己去了解到底是什么促使消費(fèi)者選擇購買、下載或使用一款產(chǎn)品的。這就需要公司去進(jìn)行深挖，直至深入 “行為經(jīng)濟(jì)學(xué)” 的領(lǐng)域。而這正是 Cindy Alvarez 最擅長的地方。Cindy 現(xiàn)任 Yammer(微軟子公司)用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)總監(jiān)，同時(shí)也是 Alchemist Accelerator 公司的團(tuán)隊(duì)顧問。此前曾就職于早期和中期創(chuàng)業(yè)公司以及財(cái)富 500 強(qiáng)公司，幫助他們將客戶開發(fā)深深地融入到企業(yè)文化和產(chǎn)品開發(fā)流程中。Cindy 對如何了解消費(fèi)者行為背后的原因以及他們真正的需求有著深入獨(dú)到的見解。
行為 + 經(jīng)濟(jì)學(xué) + 找到客戶
之前，有一群經(jīng)濟(jì)學(xué)家想通過利用理性的標(biāo)準(zhǔn)來預(yù)測消費(fèi)者和市場的行為，最后他們發(fā)現(xiàn)這是行不通的。這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的行為是受到他們認(rèn)為的 “所謂的無關(guān)緊要的因素” 所影響的。而這些無關(guān)緊要的因素?zé)o處不在。
他們中的大多數(shù)將其與認(rèn)知心理學(xué)聯(lián)系在一起。后來發(fā)現(xiàn)，我們的大腦會默認(rèn)保護(hù)我們免受外部世界傷害，這也是為什么在我們身邊有很多小事情同時(shí)發(fā)生時(shí)，我們可以專注于其中的少部分事情。我們的頭腦已經(jīng)進(jìn)化到知道走捷徑，對那些我們認(rèn)為重要的事情能夠做到瞬間及時(shí)反應(yīng)。這對于那些試圖逃脫劍齒虎的人是個(gè)好消息，但對于那些做出細(xì)微產(chǎn)品決策的人就沒那么好了。客戶開發(fā)其實(shí)就是建立一個(gè)愿意購買你開發(fā)的產(chǎn)品的市常理想情況下，這在你辭職全職創(chuàng)業(yè)、融資甚至開發(fā)產(chǎn)品之前就已經(jīng)發(fā)生的事。對于絕大部分創(chuàng)業(yè)公司而言，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)，而是是否會有用戶愿意使用和購買你的產(chǎn)品。
認(rèn)知心理學(xué)對客戶開發(fā)雙方都是有影響的。它決定了客戶真正想要的東西(或他們認(rèn)為他們想要的東西)，同時(shí)也會深深影響公司如何獲取這個(gè)信息。對于很多人來說，客戶開發(fā)工作是一項(xiàng)非常讓人緊張不安的工作，因?yàn)槟銦o法預(yù)測你從中得到什么。
根據(jù) Cindy 的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)公司在訪問潛在客戶時(shí)，他們通常會想努力去識別和確認(rèn)一些對于他們自己對于所在市嘗要解決的問題和解決方案已經(jīng)確信無疑的東西。這其實(shí)是一個(gè)潛在的災(zāi)難性錯(cuò)誤。不過這個(gè)問題還是可以解決的。
如果你真的想了解人們的痛點(diǎn)究竟是什么以及是什么驅(qū)使他們做出決策的，你必須通過間接的方式接近他們，因?yàn)槿送ǔＪ遣簧瞄L預(yù)測自己未來會做什么事情的。你必須意識到大部分人都會存在的一些固有的偏見，只有這樣你才能設(shè)計(jì)一套能消除固有偏見的客戶訪問問題框架。否則的話，你是無法了解客戶的真實(shí)需求的。人們雖然認(rèn)為他們?nèi)鐚?shí)回答了你的問題，然而這些只是表面上的，客戶說的和他們真實(shí)需要的很有可能并不一樣，如果你信了這些表面的東西，你很有可能會開發(fā)一款人們不會使用的產(chǎn)品。
對于你要解決的問題是否真的存在，你對此必須誠實(shí)地面對自己，如果存在的話，你是否有解決問題所需要的工具和機(jī)會。
下面，Cindy 列出了人們存在的壞習(xí)慣、人性的弱點(diǎn)、錯(cuò)誤判斷和本能反應(yīng)，正是這些東西決定了我們的所思和所做。同時(shí)她還分享了公司如何利用這些知識來為用戶提供他們真的需要的產(chǎn)品。
證實(shí)偏見：你的頭號敵人
證實(shí)偏見的意思是，當(dāng)我們在主觀上支持某種觀點(diǎn)的時(shí)候，我們往往傾向于尋找那些能夠支持我們原來的觀點(diǎn)的信息，而對于那些可能推翻我們原來的觀點(diǎn)的信息往往會主動(dòng)忽視掉。而這正是絕大部分創(chuàng)業(yè)公司都會存在的一種偏見，他們深信自己的觀點(diǎn)和產(chǎn)品，對可能會否定自己產(chǎn)品的任何信息都會視而不見。
證實(shí)偏見主要是通過以下幾種方式表現(xiàn)出來的：
只和那些贊同我們觀點(diǎn)的人交流。將那些無贊同我們觀點(diǎn)的人視為白癡或仇敵，并不與之交流。只問那些能支持我們的設(shè)想的問題。如果你問一個(gè)人他是如何選擇和確定使用某一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的，如果他的回答和你之前的設(shè)想一樣，這時(shí)你肯定會很興奮。這時(shí)你肯定不會問一些對立面的問題，如：“產(chǎn)品上存在的什么問題可能會讓你決定不會購買這個(gè)產(chǎn)品?” 問這類問題是比較危險(xiǎn)的，因?yàn)閷Ψ娇赡軙卮鹨粋�(gè)你無法修復(fù)或無法立刻修復(fù)的產(chǎn)品問題。
要想讓公司創(chuàng)始人和產(chǎn)品主管記住他們是很容易就會陷入這種證實(shí)偏見，這是需要他們做到非常謙卑。對于公司創(chuàng)始人，自己的公司就像是自己的孩子一樣。沒有人希望聽到別人說自己的孩子丑。但是你必須要選擇去聽。你必須學(xué)會轉(zhuǎn)變之前面對投資者或應(yīng)聘者時(shí)那種對自己的公司產(chǎn)品絕對肯定的思維方式。你必須站在中立的立場上和客戶交流，如果客戶的一些說法和你自己的設(shè)想相矛盾，要如實(shí)記錄下來。
即使你無法徹底消除這種偏見，也沒關(guān)系，只要你能不斷提醒自己這種偏見的存在，這對你也會很有幫助。可能你喜歡 Plan A 勝過喜歡 Plan B，這時(shí)如果你提醒自己可能存在的這種偏見時(shí)，你心里就會問 Plan A 是否真的比 Plan B 更有說服力，還是自己存在的證實(shí)偏見在作怪。同樣的道理，如果你訪問的客戶里的所有人都說你的產(chǎn)品非常棒，他們絕對會使用的，這時(shí)你就要注意是否是由于你設(shè)計(jì)的提問問題容易引起對方的贊美。
對于這個(gè)偏見問題，Cindy 分享的一個(gè)最重要的竅門是：在每一次做客戶開發(fā)交流的時(shí)候，都要隨身攜帶一本記事本。盡可能全面、客觀地記錄交流的所有內(nèi)容，包括那些與你之前的設(shè)想相矛盾的內(nèi)容，做客戶回訪交流的人和做記錄的人不能是同一個(gè)人。
在 Cindy 所在的微軟團(tuán)隊(duì)中，通常是一個(gè)設(shè)計(jì)人員對用戶進(jìn)行回訪交流，一位工程師負(fù)責(zé)旁聽記錄。在很多 Cindy 指導(dǎo)過的其他團(tuán)隊(duì)中，通常是產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶的回訪交流，工程師負(fù)責(zé)記錄。一般情況下，產(chǎn)品經(jīng)理通常深信自己指導(dǎo)客戶的真實(shí)需求，而工程師可則不是。產(chǎn)品經(jīng)理可能會說：“我認(rèn)為他們真的非常喜歡我們的解決方案。” 而從其它視角旁聽了交流全過程的工程師可能會回復(fù)說：“我認(rèn)為客戶只是出于禮貌才這樣說的，這一點(diǎn)我很確定。” 通過這種方式可以消除大家心里存在的偏見。一位優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理通常會深入分析記錄者所記錄的內(nèi)容的，即使有時(shí)需要承認(rèn)自己是錯(cuò)誤的。
事后聰明式偏見
這也是一個(gè)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的概念，存在這種偏見的人經(jīng)常會這樣說：我早就知道是這樣的，或者我早就知道這種方法是可行的。
如果你不把之前你自己被證明是錯(cuò)誤的情形都記錄下來并自覺糾正錯(cuò)誤的話，你會很容易忘記這種偏見的存在，尤其當(dāng)你的產(chǎn)品最后獲得成功時(shí)更是如此，你會想自己的直覺太準(zhǔn)確了。這會堅(jiān)定你已有的信仰。這聽起來很不錯(cuò)，但是當(dāng)你下次推出新產(chǎn)品或是進(jìn)軍一個(gè)新的市場時(shí)，你便會跳過或者不重視客戶開發(fā)環(huán)節(jié)，因?yàn)槟銜爰热簧弦淮蔚呐袛嗍钦_的，這次肯定也錯(cuò)不了，所以不用擔(dān)心那些東西。這就是典型的事后聰明式偏見的體現(xiàn)。這種偏見在每個(gè)人身上都有可能發(fā)生。我在微軟經(jīng)常聽到有人這樣說：“過去的 30年，我們一直是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。” 聽到這樣的話我就會心想：“以后可不一定了。”
要想消除這種偏見，最好的辦法就是在發(fā)展的過程中學(xué)會記錄，將那些自己曾轉(zhuǎn)變過立場的情景和做出的錯(cuò)誤假設(shè)都清楚地記錄下來并確保能夠輕易搜索到。這樣當(dāng)你未來推出類似產(chǎn)品的時(shí)候，你可以回頭回顧自己過去曾經(jīng)做過的所有錯(cuò)誤的假設(shè)，從過去的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)能夠讓你在未來走得更快。
在 Yammer 公司總部內(nèi)部，有一面墻，公司的一位技術(shù)經(jīng)理會將自己團(tuán)隊(duì)過去一年做過的所有產(chǎn)品測試情況都貼在這面墻上。他用綠色代表成功的 A/B 測試，用紅色代表失敗的 A/B 測試。你在這一面墻上就能清楚地了解之前做的哪些假設(shè)是錯(cuò)誤的，這非常有用，它能有效提醒所有團(tuán)隊(duì)成員要保持靈活性，并優(yōu)雅地接受必須的變化。
我們都是聰明人，我們了解自己的產(chǎn)品，也了解我們的用戶，但最后我們依然搞砸了。如果你認(rèn)真分析了過去搞砸的情景，看你是在什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)行不通并開始調(diào)整轉(zhuǎn)變的，或是在什么時(shí)候開始相信新的東西的，你可以將那些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)運(yùn)用到現(xiàn)在和未來的發(fā)展中。你知道自己也是會犯錯(cuò)的，所以你會一直保留一種實(shí)驗(yàn)的心態(tài)，避免陷入事后聰明式的偏見里。
支持性偏見
我已經(jīng)做了這個(gè)決策，所以我會不惜一切代價(jià)為我的決策進(jìn)行辯護(hù)。這個(gè)說的就是支持性偏見。一個(gè)非常好的例子是：你花了很多錢買了一輛車，但是這輛車的某些地方是你討厭的，盡管如此，你還是會一直開這輛車，而且會想法設(shè)法證明自己購買這輛車的決策是正確的，因?yàn)槟闳绻贿@樣的話，你就會被認(rèn)為是一個(gè)買了一輛爛車的白癡蠢貨。
在客戶開發(fā)與交流的過程中，這個(gè)偏見的影響很大。如果你問別人他們目前是使用什么工具解決目前遇到的問題的，即使他們目前使用的工具方法他們自己都不太滿意，他們還是依然會捍衛(wèi)自己當(dāng)前的工具的合理性。在外人看來，他們目前采用的工具方法蠢爆了，但他們還是不會承認(rèn)這一點(diǎn)。
比如你問一個(gè)營銷人員，問他是如何做郵件營銷的，他將自己做郵件營銷的所有步驟都告訴你，每做一次需要花大半天的時(shí)間。他們的郵件營銷方法太麻煩，你心想他們是不是瘋了。這時(shí)你希望將自己更好的郵件營銷解決方案銷售給對方，雖然你的解決方案比對方正在用的要好很多，但想讓對方使用你的解決方案也并非易事。對方已經(jīng)習(xí)慣目前的郵件營銷工具和解決方案了，在他們看來，郵件營銷就應(yīng)該是這樣做的，所以讓他們換一個(gè)新的郵件營銷解決方案比什么都難。這都是支持性偏見在作怪。如果你讓對方給他們目前使用的郵件營銷解決方案打分的話(1 至 10 分)，他們可能會打 8 分。如果你問他目前的解決方案中有什么需要改善的地方的話，他們只會給出表明性的毫無幫助的答案。
要想成功進(jìn)行客戶開發(fā)，你需要問那些能讓客戶避免陷入支持性偏見的問題。還以上面的郵件營銷為例，你可以問下面這樣的問題：
假如有一位新同事要加入你的團(tuán)隊(duì)，而你想幫他加快發(fā)送營銷郵件的速度。這時(shí)你會給什么樣的建議呢?在目前的郵件營銷工作流程中，如果讓你必須選一個(gè)你認(rèn)為有待提升的地方，你覺得這個(gè)有待提升的地方在哪里?如果你的老板在沒有和大家討論的情況下就擅自決定使用一款新的郵件營銷工具，對于學(xué)習(xí)使用這款新的工具，什么地方是最讓你恐懼的?之所以建議問上面這三個(gè)問題，其實(shí)是各有用意的。當(dāng)人們在給新同事提供建議的時(shí)候，他們希望自己提的建議是有幫助的這種意愿將壓過他們內(nèi)心存在的支持性偏見。當(dāng)你要對方選一個(gè)目前使用的工具中有待改進(jìn)的地方時(shí)，這會讓對方繼續(xù)相信自己目前使用的工具流程是 ok 的，同時(shí)能夠讓對方如實(shí)揭露目前工具中最糟糕的地方。
雙曲貼現(xiàn)(非理性折現(xiàn))
雙曲貼現(xiàn)的大概意思是，人們寧愿要金額較小的眼前酬勞也不要金額較大的日后報(bào)酬。簡單來說，大多數(shù)人會選擇今天拿 20 美元，而不是一年后的今天拿到 100 美元。你想減肥，但旁邊就有一片美味的芝士蛋糕，相信很多人都會抵制不住美味的誘惑。在理想的世界里，我們能抵制所有的誘惑，想減肥的不會去吃蛋糕，而會選擇吃沙拉，最終成功減肥。我們認(rèn)為我們能做到，但實(shí)際上，我們在預(yù)測未來和進(jìn)行權(quán)衡方面做的太糟糕了。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。
我們經(jīng)常會說我們打算做某件事，但我們是不會做的。我們通常會制定一些任務(wù)目標(biāo)，比如每年跑步半小時(shí)，每天早晨冥思 10 分鐘等，這聽起來很容易，其實(shí)一點(diǎn)也不容易。
如果你將這種思維方式應(yīng)用到產(chǎn)品中，你會發(fā)現(xiàn)人們一般是如何默認(rèn)對他們當(dāng)下最有利的產(chǎn)品的。雙曲貼現(xiàn)很好地解釋了在 TiVo 這種先進(jìn)的數(shù)字錄象設(shè)備出現(xiàn)之后，很多人依然選擇使用 VCR 錄制。TiVo 能夠讓你不管有多忙，都可以按自己的興趣選擇錄下和篩選喜愛的節(jié)目，在方便的時(shí)候觀看。盡管如此便利，但很多習(xí)慣使用 VCR 錄像的朋友可能會說了，TiVo 聽起來確實(shí)不錯(cuò)，但自己剛學(xué)會使用 VCR 錄制，現(xiàn)在用 VCR 更舒服。所以說，人們通常過于注重短期的滿足而低估未來的收益。
在這種情況下，你如何才能讓客戶如實(shí)地說他們未來會做什么呢?你如何能準(zhǔn)確地預(yù)見他們未來的行為呢?這時(shí)，不要再問客戶他們未來會怎樣怎樣，只問他們過去做過的事情。
假定人們改變過去行為的能力為加減 5%的話。如果一個(gè)人過去每天跑步最多大概 2 公里的話，那么你讓他明天跑 2.3 公里，這是可能的。但是你別指望他會報(bào)名跑馬拉松。即使這個(gè)人告訴你他肯定會報(bào)名跑馬拉松的，你也不能輕信。要想知道對方是否會真正報(bào)名馬拉松，最好的方法就是看他過去一周跑了多少，過去一年參加了多少次賽跑。如果答案是零，他才剛剛開始準(zhǔn)備跑步計(jì)劃的話，那么他對自己未來行為的預(yù)測很難準(zhǔn)確。
Cindy 建議問類似下面的問題：
在過去的一周里，你做 X 事的頻率是多少?你上次做 X 的時(shí)候，花了多長時(shí)間?你們的團(tuán)隊(duì)上次做 X 的時(shí)候，需要有多少人參與其中?你需要做的是獲取過去的量化數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)是不會欺騙你的。
人們對來自他人的負(fù)面評價(jià)通常是非常敏感的。人們大都想美化未來的自己，并相信自己有能力實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)。所以一旦發(fā)現(xiàn)過去的行為與未來目標(biāo)相悖時(shí)，他們便會極力辯護(hù)，甚至為之撒謊也在所不惜。所以在問問題的時(shí)候要特別注意，你要讓對方能如實(shí)回答你的問題，即使答案可能沒那么完美。
舉個(gè)例子，不要直接問對方是否允許孝玩 iPad(孝玩 iPad 在這里被認(rèn)為是一個(gè)消極行為)，要這么問：在過去一周，他們的孝有幾天是在玩 iPad 的。對于這個(gè)問題，大部分人會如實(shí)回答的，因?yàn)槟阍谶@個(gè)問題中已經(jīng)暗示了亮點(diǎn)：一是答案不可能是 0，二是你問的其他人的答案也不可能是 0。再以前文說的郵件營銷為例，你不要問做一次郵件營銷需要花多長時(shí)間，而是問做一次郵件營銷所花時(shí)間超過 6 個(gè)小時(shí)嗎?通過這么提問，對方一般會如實(shí)回答，而且對方不會因?yàn)槟愕奶釂柖屗晕腋杏X非常糟糕。
如果你讓人們在 “要誠實(shí)” 和 “被人視為優(yōu)秀” 兩者間進(jìn)行選擇的話，大多數(shù)人會選擇后者。所以不要講人們置于這種選擇的情形下。如何運(yùn)用
了解了客戶普遍會存在的偏見和快速解決對策只是其一。大部分成功的創(chuàng)業(yè)公司都會讓這些信息從一開始為自己服務(wù)。你目前能做的最有效的工作就是以正確的方式從與客戶的交流中獲取數(shù)據(jù)。這可以歸結(jié)為說故事的力量，讓它成為團(tuán)隊(duì)的傳統(tǒng)。這是什么意思呢?
在與客戶交流的時(shí)候，你一般會將客戶說的內(nèi)容總結(jié)概括為一些要點(diǎn)，以求做到簡潔明了。然而，你如果要想讓這些內(nèi)容真正持續(xù)地發(fā)揮作用，你就要思考如何將這些信息以講故事的方式呈現(xiàn)出來。
為了讓故事更有趣，你會在里面加入哪些細(xì)節(jié)內(nèi)容呢?這些細(xì)節(jié)內(nèi)容其實(shí)都是有用的信息，之前為求簡潔，你反而將這些信息都忽略掉了。在一個(gè)故事里，對于新發(fā)現(xiàn)，你會這樣敘述：“我們過去一直相信世界是那樣的，如今我們了解的的新信息告訴我們，世界原來是這樣的，所以我們接下來會做這樣的事...”。
舉個(gè)例子，“我們過去相信，客戶公司里的 CXO 級別的領(lǐng)導(dǎo)在公司里推薦使用 Yammer 對我們非常重要，如公司 CEO 在公司內(nèi)部群里說 Yammer 是一個(gè)非常有價(jià)值的工具。這沒錯(cuò)，但在我們和很多大公司里的員工交流后，我們發(fā)現(xiàn)，CEO 下面有太多的級別。如果公司 CEO 喜歡 Yammer，但公司里的普通職員 Jane 的直接上司認(rèn)為使用 Yammer 是純屬浪費(fèi)時(shí)間的話，Jane 這時(shí)也是不會使用 Yammer 的。所以我們需要確保我們的產(chǎn)品在公司內(nèi)部的一些小團(tuán)隊(duì)層面能得到很好地使用，同時(shí)讓 Jane 的直接上司這些人能了解 Yammer 的價(jià)值。”
所以建議都按照上面的框架來完成你的客戶研究報(bào)告，讓它更有趣、也更難忘。在公司快速發(fā)展過程中更要如此，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，大量細(xì)節(jié)內(nèi)容都會遺失，最后的結(jié)果是，這會讓公司其他人員感覺到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)好像一直在改變想法。這不是一件小事。如果人們不了解公司的愿景，或是不了解產(chǎn)品如何和為何會這樣開發(fā)產(chǎn)品時(shí)，他們便會產(chǎn)生離開的念頭。
故事可以用來分享而且容易記憶，故事可以將一些數(shù)據(jù)以每個(gè)人都能理解的方式呈現(xiàn)出來，這樣大家便能團(tuán)隊(duì)一致。如果大家了解了背后的推動(dòng)力的話，他們就能接受產(chǎn)品方面做得轉(zhuǎn)型和調(diào)整。
指定一個(gè)人專門負(fù)責(zé)管理客戶開發(fā)工作流程是非常有益的，他會負(fù)責(zé)將訪問客戶時(shí)記錄的內(nèi)容整理成一個(gè)個(gè)故事。這個(gè)工作的另一個(gè)延伸內(nèi)容還包括 ‘旁聽和打斷’。什么意思呢?在 Yammer，Cindy 就曾是負(fù)責(zé)塑造和增長客戶基礎(chǔ)的人，凡是會討論到客戶的會議，她和她的團(tuán)隊(duì)都會參加。“我們會坐在會議室里，一旦他們做出了錯(cuò)誤的假設(shè)，我們便會一一指出校正。即使偶們手里沒有數(shù)據(jù)，我們也會說：‘那聽起來只是一個(gè)假設(shè)，我回頭會和客戶交流，看是不是真是這樣。’”。
像這樣擅長客戶開發(fā)可能會讓你變得討厭或者說不招人喜歡，但同時(shí)也會讓你在公司里變得至關(guān)重要、無法替代。
打造一個(gè)富有洞察力的文化
在早期，你可以利用上面這些行為經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的知識來打造一個(gè)更富洞察力的文化，讓每個(gè)人都能深入理解客戶真正需要的東西，而不是客戶嘴里說的他們需要的東西。擁有這種文化的公司，才能打造客戶意想不到但真正喜歡的產(chǎn)品。那么該如何在公司內(nèi)部營造這種文化呢?
首先，你要自己先成為這方面的專家。Cindy 自己就會經(jīng)常參加和組織一些客戶開發(fā)方面的活動(dòng)和會議，大家可以各自分享自己客戶開發(fā)方面的故事、遇到的挑戰(zhàn)，同時(shí)頭腦風(fēng)暴出解決方案。同時(shí)要跟上趨勢并積極向行業(yè)內(nèi)有影響力的大牛學(xué)習(xí)。
其次，如果你的公司還在產(chǎn)品開發(fā)前期或是公司規(guī)模還非常小，這時(shí)你可以多向朋友求助。比如，如果你的公司只有你一個(gè)人負(fù)責(zé)客戶開發(fā)工作，在你做客戶拜訪的時(shí)候，你可以拉著你的一位工程師朋友陪你去，權(quán)當(dāng)幫忙，讓他幫你記錄筆記，以更加客觀地記錄交流的內(nèi)容。
最后，在公司加入了越來越多面向客戶的員工時(shí)銷售、客戶成功等人員，對于那些積極努力將自己從客戶那里獲得的高質(zhì)量反饋反饋給產(chǎn)品組的員工，要予以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。據(jù)我了解，很多公司的產(chǎn)品經(jīng)理是這樣回報(bào)為自己的工作提供支持的優(yōu)秀客服代表的，他們會主動(dòng)加入他們一起接聽客戶咨詢電話，或者主動(dòng)分享新產(chǎn)品的預(yù)覽功能截圖，主動(dòng)分享更多信息其實(shí)是一個(gè)很大的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，工作做得好的員工得到的關(guān)注就會越多，這能夠促使他們更加努力地做好本職工作，形成一個(gè)良性循環(huán)。
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