惠普員工的崗位責任書
1957年惠普公司上市，但在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬(sonoma)旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今后的發展方向，并確立了一系列的公司宗旨。
最初的宗旨共有6個(利潤，顧客，業務領域，發展，職工和公民義務)，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經過多次修改，并制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道(hp way)”的經營管理模式。
崗位責任書是參照崗位描述制定的。在惠普，崗位描述是一份框架性文件，是針對某一類工作設計的，而崗位責任書的內容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，他們的崗位責任就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經理希望他下一年重點做什么。這就是崗位責任書。總的說來，前者是通用的，后者是專用的。
考評人的組成決定了員工對什么人負責。如果員工的考評人只是他的直接上司，他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級的相關部門人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級，在員工滿意度評估中，大約有10來條與上級領導有關的問題，比如你的上司是否公平、公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……
有了這樣一份崗位責任書，員工馬上就明白了：我不能僅對上司負責，還要對很多人負責。在這樣的制度約束下，每個人都會逐漸明白：幫別人其實就是幫自己，因為你不知道哪塊云彩會下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好地配合，把每一件事情做好了。惠普員工只有如此，才能得到別人的認同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鉆營上了。
可以說，綜合業績評估不僅僅是工作業績的考評。新進公司并轉正的員工，其考評每6個月做一次，對照崗位責任書進行評估。一年之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個總的加權平均分，總分5分就是超群。得過這個分數的人在整家公司里所占的比例不能超過5%。
我在惠普工作前后加起來差不多有15年，一共只得到過兩次5分，更多情況是4分和3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到2分或3分。因為各個級別得5分的標準是不同的，級別越高要求也越高，這種評分方法能起到不斷鞭策優秀員工的作用。當一個員工晉升到一線經理，或者一線經理晉升到二線經理的時候，他在之后的兩年內很難得到5分，得4分就不錯了。如果一個員工表現出色，每兩年晉升一級，那得5分的機會就非常小。因為新的崗位有著新的、更高的`要求，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現出相應的水平來，如果做不到，分數就會下降。這樣一來，員工必須不斷地充實自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分數下來了，工資未必能提升。
另外，讓員工明白自己的崗位職責是惠普管理者的首要工作，根據崗位責任書每年給員工做業績評估是管理者的天職。
員工業績評估報告綜合業績評估結束后，每個員工都會得到一份書面文件——業績評估報告(performanceevaluation)。它是由員工的直接上司來寫。公司允許每一個管理者每年可以抽出一天來專門為一個下屬寫業績評估報告。如果一位經理管著10個部下，那么他一年可以有10天的時間專門來寫這10份報告，既可以在辦公室寫，也可以在家里寫。因為這是惠普各級管理者非常重要的工作，需要拿出專門的時間去做。在惠普看來，如果管理者不認真地寫這個報告，員工就會有被忽視和被愚弄的感覺，就會認為上司是應付公事。
管理者給部下寫考評時，不能用一些含糊的語言來表達，必須舉出實際的例子來證明員工表現出了某種技能，表現了怎樣的態度和熱情。如某位員工某年某月某日做了什么事情，表現出了某種水平;或者某員工某年某月某日做了什么事情，證明在某個方面還有欠缺。
如果上司對員工觀察不細，就很難在一天內寫出這份評估報告，或者即使寫出來，員工可能也會覺得你的報告針對性不強——他出色的地方你沒有寫出來，他薄弱的地方你也沒有寫上去，即沒法使員工心服口服。因此，在惠普，員工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有數，今天誰做了一件什么好事，今天誰犯了一個什么錯誤，在給員工明確指出來的同時，還要記下來，作為將來評估該員工的素材。
所以，作為管理者平常一定要認真觀察，詳細記錄，到做這個功課的時候就不難了，否則一天之內抓耳撓腮也寫不出來。久而久之，惠普的管理者都養成了隨時觀察員工行為并作記錄的習慣。
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